Danone Bcg Dilemme

compétitivité de l’entreprise. On effectue le rapport entre la part de marché de l’entreprise et celle du concurrent ayant la part de marché la plus importante. La valeur moyenne est fixée a 1 ce qui correspond a une situation de co-leadership. Matrice BCG: - Star: quand le produit est identifier comme « Star » celui-ci a une part de marché élevé dans un marché a forte croissance. Elle est a développer tant que le marché crois puis a laisser glisser dans la partie vache a lait. Ces activités contribuent

.......................................70 Les limites des modèles et les précautions dans l’utilisation .................................................................................................70 231.1 La matrice du Boston Consulting Group BCG.............................................................................................................71 231.2 La matrice General Electric – Mc Kinsey ...........................................................................................

.....................................70 Les limites des modèles et les précautions dans l’utilisation .................................................................................................70 231.1 La matrice du Boston Consulting Group BCG.............................................................................................................71 231.2 La matrice General Electric – Mc Kinsey ..........................................................................................

une pression publicitaire constante ayant pour but de maintenir et d’accroître sa part de marché. b) La stratégie du challenger : Toute société qui occupe une seconde ou une troisième place est en position de dauphin et se trouve face a deux dilemmes : soit accroître sa part de marché pour devenir le challenger ou le leader, soit la maintenir et rester un suiveur. Si le challenger veut attaquer avec efficacité le leader il doit s’inspirer de certains principes et stratégies d’attaques : -

assurant une pression publicitaire constante ayant pour but de maintenir et d’accroître sa part de marché. b) La stratégie du challenger : Toute société qui occupe une seconde ou une troisième place est en position de dauphin et se trouve face a deux dilemmes : soit accroître sa part de marché pour devenir le challenger ou le leader, soit la maintenir et rester un suiveur. Si le challenger veut attaquer avec efficacité le leader il doit s’inspirer de certains principes et stratégies d’attaques : - L’attaque

d'activité en mettant l'accent sur le poids de chacune des forces identifiées (client, fournisseur, produit de substitution, entrant potentiel et intensité concurrentielle) ; La matrice du BCG est l'outil indispensable dans l'analyse du portefeuille d'activités et du portefeuille produit de l'entreprise. La matrice du BCG est complétée et approfondie par la matrice Mc KINSEY. Cette dernière reprend la même logique que la première, à savoir une analyse par des facteurs de compétitivité et d'attractivité

assurant une pression publicitaire constante ayant pour but de maintenir et d’accroître sa part de marché. b) La stratégie du challenger : Toute société qui occupe une seconde ou une troisième place est en position de dauphin et se trouve face a deux dilemmes : soit accroître sa part de marché pour devenir le challenger ou le leader, soit la maintenir et rester un suiveur. Si le challenger veut attaquer avec efficacité le leader il doit s’inspirer de certains principes et stratégies d’attaques : - L’attaque

meilleure organisation) : Coût unitaire la courbe d’apprentissage Production cumulée 4-2-3- l’apport du portefeuille d’activité : (analyse du boston consulting group –BCG-) Grand courant de la démarche stratégique connu en 1970 instaurant le portefeuille d’activités dans le choix de la stratégie de l’Ese. Le BCG a proposé un modèle qui évalue la compétitivité d’une activité à partir de deux critères : la part de marché relative détenue par l’Ese (sa position concurrentielle) et le taux

Antipolis (CRIFP). Serge ASSAYAG (serge.assayag@weave.fr) est associé du Groupe Weave et accompagne les DRH dans les projets de transformation et de valorisation du capital humain depuis plus de 10 ans au sein de grandes entreprises (Bouygues Telecom, Danone, La Banque Postale…). Cécile AYERBE (ayerbe@unice.fr) est Maître de Conférences, membre du GREDEG (Université de Nice Sophia Antipolis – CNRS) Michel BARABEL (barabelm@aol.com) est Maître de conférences des Université (Paris 12), co-responsable du

strategique (DAS) ✦ La mission de l’entreprise : L’entreprise doit définir sa raison d’être, ceci est fondamental. Ensuite on détermine les métiers, c’est à dire son périmètre d’activité. Par exemple Danone : mission est d’apporté la santé par l’alimentation au plus grand nombre, pour maintenir sa mission Danone a décidé de se séparer d’une partie de son activité avec la vente du groupe LU. ✦ La segmentation stratégique : Consiste à découper l’entreprise en DAS (= SBU (strategy business Unit)) caractérisé