Danone Matrice Porter

segmentation stratégique L'analyse des systèmes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position stratégique 2.4.1. Les méthodes d'analyse du portefeuille d'activités 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvénients des modèles de gestion 2.4.7. L'analyse de la technologie 2.5. 2.6. 3. Le diagnostic des ressources et de leur mise en oeuvre La synthèse du diagnostic Le contenu des stratégies 3.1. Les stratégies

responsabilité en matière : Sociale : Elle doit tenir compte des aspirations du personnel et mettre en œuvre des bonnes pratiques sur le plan de la gestion des ressources humaines. Environnemental : l’entreprise est responsable des atteintes qu’elle peut porter au sol, aux eaux de surface. D’éthique : L’entreprise doit adopter une bonne conduite et respecter les valeurs morales. ✔ ●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●● Thème 1 : Finaliser et décider Chapitre 4 : Management

sensible au prix Concurrent a une source d’approvisionnement privilégiée Facteurs stratégiques autres que la PDM affectent la rentabilité (ex : différenciation) 11 5.3 La notion de rivalité élargie 5 dimensions de l’attrait d’un marché selon Porter :  menace liée à l’intensité de la concurrence  menace de nouveaux entrants Menace directe  menace des produits substituts  pouvoir de négociation des clients Menace indirecte  pouvoir de négociation des fournisseurs Menace de nouveaux entrants

concurrence et du marché par des relations stables (contrat à terme, entente, coopération…) qui remettent en cause à la fois l'atomicité et la mobilité des facteurs. Les intérêts de la firme et du marché peuvent donc être contradictoires. Michaël Porter montre que, d’une manière générale, toute entreprise présente sur un marché est menacée par cinq « forces » : Les concurrents déjà présents (Toyota, Volkswagen ou PSA pour Renault par exemple), les nouveaux entrants (les constructeurs automobiles

substituts! Pouvoir de négociations des clients! Pouvoir de négociations des fournisseurs! 1 1 2 2 2 2 La mesure de l’intensité concurrentielle : du classement des 5 forces à l’attractivité sectorielle! 2 Chaine de valeur et avantage concurrentiel Porter (1999)! les stratégies concurrentielles! Domination par les coûts! Différenciation! Focalisation! Les hybrides! 3 3 3 3 3 4 4 Analyse commerciale Chapitre 2 : le comportement du consommateur! L i c e n c e TA F E U! i Le processus

responsabilité en matière : Sociale : Elle doit tenir compte des aspirations du personnel et mettre en œuvre des bonnes pratiques sur le plan de la gestion des ressources humaines. Environnemental : l’entreprise est responsable des atteintes qu’elle peut porter au sol, aux eaux de surface. D’éthique : L’entreprise doit adopter une bonne conduite et respecter les valeurs morales. ✔ ●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●● Thème 1 : Finaliser et décider Chapitre 4 : Management

Disney, Apple store,…) 2. Les principaux types de marques : Les principaux types de marques sont: La marque corporate: La marque entreprise ou corporate brand correspond au nom de l’entreprise positionné et promu en tant que marque. L’Oréal, Danone, Nestlé, Renault, Auchan sont par exemple des marques entreprise.   La marque produit et marque gamme : Une marque produit est une marque affectée de façon unique à chaque type de produit fabriqué par l’entreprise. Activia est par exemple une marque

de 127 000 personnes dans plus de 80 pays et investit chaque année approximativement 2 milliards de dollars. Enfin, les principaux concurrents de P&G en fonction des domaines d’activité stratégique sont entre autre Unilever, L’Oréal, Nestlé, Danone et Kraft. Description du produit Pampers Active Fit, lancé en 2001, est un lange adapté aux enfants en phase d'autonomie, il existe en 3 tailles: taille 3 midi (4 à 9 kg), taille 4 maxi (7 à 20 kg) et taille 5 junior (11 à 25 kg). Pampers

dimensions:  la catégorie de clientèle  les besoins que l'on veut satisfaire  technologie privilégiée 2.3. L'ALLOCATION DES RESSOURCES AUX DIFFÉRENTS DOMAINES 2.3.1. Le modèle BCG Le Boston Consulting Group a élaboré une matrice croissance/part de marché relative. Sur une telle matrice, l'axe vertical indique le taux de croissance u marché correspondant au domaine d'activité considéré (si > 10% = élevé). L'axe horizontal correspond à la part de marché relative détenue par l'entreprise, c'est-à-dire à

feuille avec toutes les autres matrices. RAPPEL : L’échantillon précède la segmentation et la segmentation qui précède la cible. La cible permet le positionnement. lequel positionnement s’appuie sur une cible principale et des cibles secondaires. La demande fait l’offre. Marché = rencontre entre l’offre et la demande Une économie d’échelle: 2 façon de faire du profit —> charges fixes ( qu’on en fasse 100 ou 100 000 ) Chapitre 8: Les 5 forces concurrentiel de Porter On se situe encore une fois au