Dell Avantage Concurrentiel

externe La démarche classique compose sur les 2 étapes suivantes : L'analyse des forces concurrentielles L'évaluation de la valeur des DAS Section 1 : L'analyse des forces concurrentielles Cette méthode a été développée par Porter et repose sur les 2 hypothèses suivantes : L'intensité des forces concurrentielles dans un secteur donné qui dépend de 5 dimensions Plus l'intensité de ces forces concurrentielles sera élevée, moins le DAS (segment) aura de la valeur (intéressant) A. Le niveau de rivalité

 champion du marketing de la rareté D’après Jean-François Fiorina, directeur de l’ESC (Ecole Supérieure de Commerce) de Grenoble et professeur de marketing, la stratégie marketing de la rareté consiste à « rendre les consommateurs accros à un produit concurrentiel qui arrive sur le marché en leur laissant penser que ce produit n’est pas accessible à tout le monde ». D’autres marques ont aussi exploité cette stratégie marketing pour doper leur business, mais c’est Apple qui en maîtrise à chaque fois toutes

conséquence : contrat incomplet => va laisser une marge de main d’œuvre => place opportuniste (comportement). * Coase s’interroge : ( « Si les marchés concurrentiels sont si efficaces que le dit la théorie, comment expliquer l’existence des firmes qui ont précisément pour fonction d’éviter le recours au marché ? » ( « Si les firmes présentent des avantages par rapport au marché, comment expliquer qu’elles ne s’y substituent pas complètement ? ( La réponse à ces 2 questions repose sur l’existence des

différenciée au sein d’un portefeuille d'activités. Un DAS doit être soumis aux mêmes contraintes extérieures et caractérisé par : - Un même marché (clairement identifié). - Une même clientèle (professionnelle ou grand public). - Une même intensité concurrentielle. - Un réseau de distribution spécifique. - Une compétence et un savoir-faire distinctifs. - Une même technologie.LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE © THIERRY DER-PARSEGHIAN 2022 EXEMPLE DAS CONSTRUCTION TELECOMS MEDIA ENERGIE TRANSPORTLE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

l’Europe de l’Est, font émerger de nouvelles réalités sociales, techniques et politiques. L’ordre mondial de la "guerre froide" est remplacé par un nouvel ordre caractérisé par la mondialisation de l’économie et par le renforcement des affrontements concurrentiels. Cette internationalisation de l’économie se concrétise par un monde complexe et conflictuel dans lequel les notions centrales sont lacompétition et la confrontation des intérêts économiques. L’environnement n’est plus stable, il est *complexe*

Niveau Description Schématisation Commentaires Le niveau 1 définit l'étendue et le contenu du modèle. Niveau 1 (types de processus) Planifier Approvisionner Produire Distribuer Retourner Cela donne une vision globale des objectifs de performance concurrentielle. 1 Retourner 2 Niveau de configuration (catégories des processus) La supply chain d'une entreprise peut être configurée au niveau 2 avec approximativement 24 principales « catégories de processus ». Les entreprises développent leur

incontournable parce qu‟il est à la fois un lieu de vente et de dia rencontre. Les salons professionnels constituent de formidables outils de communication et de dé veloppement commercial. Prospection, relations commerciales privilé es, veille gié concurrentielle. 1.1 Quelques chiffres clé s      113 salons professionnels de dimension internationale ont lieu chaque anné en France e 5 millions de visiteurs par an dans les salons professionnels franç dont 1.2 millions de ais visiteurs é trangers

œuvre des ressources dont dispose l’entreprise. Si l’entreprise ne dispose pas d’un avantage concurrentiel ou si cet avantage n’est pas soutenable dans la durée, l’évaluateur devra conclure que le rendement ne peut que décliner et en tirer les conséquences en ce qui concerne l’évaluation de l’entreprise .La théorie économique nous enseigne en effet que les firmes opérant sur un marché parfaitement concurrentiel ne peuvent dégager à long terme qu’un rendement égal en moyenne au coût de leur capital

 La percée spectaculaire d’Allopneus.com sur un marché très concurrentiel Sommaire Introduction 2 A) Diagnostic stratégique d’Allopneus.com 2 1) Identité et Finalités d’Allopneus.com 2 2) Analyse de l’environnement du marché de la vente de pneu 2 B) Quelles options stratégiques possibles pour Allopneus.com 2 1) Evaluation des options stratégiques (Avantages / Inconvénients) 2 2) Choix final et justification 2 C) La stratégie globale recommandée sur 3 ans 2 D) La stratégie

contrôle de qualité Gamme courte Amélioration du produit, Extension de gamme Différenciation Modifications mineures Réduction de la gamme Politique de prix Ecrémage / Pénétration Tendance à la baisse des prix Baisse des prix (marché concurrentiel) Baisse des prix (afin d’écouler les stocks) Politique de communication Le but est de faire connaître le produit par les grands médias La communication a un rôle informatif et persuasif pour créer une préférence de marque Le but est