Diagnostic De La Fonction Achat

SYSTEME DE SUIVI DE LA MARGE AU SEIN DE ASWAK ASSALAM 128 Chapitre I : Diagnostic externe et interne Section I : Diagnostic externe 1. Les limites du pouvoir d’achat 2. La concurrence (directe et indirecte) 3. Pression des fournisseurs 129 130 130 132 140 145 145 158 159 165 166 166 168 178 179 179 187 Section II : Diagnostic interne 1. Méthodologie de recherche 2. Chaîne de valeur de Aswak Assalam 3. Diagnostic du système de suivi des marges Chapitre II : Recommandations pour une gestion

h. Approche financière ……………………………………………………...p.19 * Compte de résultat prévisionnel argumenté * Besoins en termes d’investissement * Plan de financement * Estimation des besoins à venir en fonction de l’activité 3- Planification …………………………………………………………………….p.22 I. PRESENTATION DU PROJET Les problèmes écologiques sont devenus depuis peu une des préoccupations les plus importantes au sein de la communauté internationale

Rapport Marketing Quelle est l’opportunité de lancer un thé chaud pour le petit déjeuner des enfants ? Le 15 janvier 2011 BAES Lucile BERRY Gwael FONTAINE Alexandra MARTIN Marie 1 SOMMAIRE 1. Introduction PAGE 3 2. Diagnostic de la situation d’entreprise Méthode SWOT 2.1 Le marché des thés chauds 2.2 La société LIPTON 2.3 Les attentes des parents et des enfants 3. Recommandations 3.1 Démarche SCP 3.2 Mix produit 3.3 Objectifs prévisionnels 4. Conclusion Annexes PAGE

la communication locale * la mercatique après-vente et la fidélisation | 424- Le contexte organisationnel de la relation commerciale * l’organisation managériale et les ressources humaines * l’agencement de l’unité commerciale * les achats et les approvisionnements * la maintenance de l’unité commerciale | 425- L’évaluation des performances de l’unité commerciale * les performances commerciales * les performances financières | S43 la mercatique des réseaux d’unités

La TVA 13 Le compte 16 Le journal comptable 24 Quelques termes comptables à ne pas confondre 25 2L'élaboration des documents de synthèse 26 Le compte de résultat 26 Élaboration du bilan 28 VICHAPITRE 5 : Le diagnostic technico-économique et financier de l'entreprise hippique 32 1Le diagnostic technico-économique 32 Les SIG 32 Les marges 33 2Diagnostic financiers de l'exploitation 34 FRM,BFR,TN 35 CAF ( capacité d'autofinancement et la marge e sécurité) 38 Les principaux ratios financiers (début

1 UNIVERSITE HASSAN II Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Casablanca - Ain Chock Département : Economie & Gestion Module : Analyse et Diagnostic Financiers 2ème Année /Semestre : 04 Ensembles : 5 – 6 Professeur : Tarik QUAMAR Année Universitaires : 2019-2020 2 CHAPITRE III : Analyse de la structure financière : Le bilan fonctionnel I- Le bilan comptable et ses limites 1. Présentation du bilan comptable Le bilan est un état comptable de synthèse

Madison Nuggets en commerce intégré et de l’autre des franchisés. Les succursales appartiennent à la SARL DIVA, propriétaire de la marque Madison, filiale de DCG. DCG représente le grossiste de tous les Madison Nuggets, il les alimente en fonction des nouveautés et de la surface de vente. La gestion des approvisionnements passe par un concentrateur de données qui enregistre les ventes et les diffuse par intranet au groupe. Le réseau communique essentiellement par deux moyens : Le site www

l’unité commerciale dans le réseau Erreur ! Signet non défini. 1.3 Conclusion Erreur ! Signet non défini. PARTIE 2 DIAGNOSTIC PARTIEL DE L’UNITE COMMERCIALE PRECISANT LES CONDITIONS, MOYENS, METHODES PERMETTANT D’ABOUTIR ET D’ETAYER CE DIAGNOSTIC 8 2.1 Diagnostic de l’unité commerciale 8 A) Diagnostic interne 8 B) Diagnostic externe 9 2.2 Problématique : 10 2.3 Supports du diagnostic Erreur ! Signet non défini. PARTIE 3 PRECONISATION, ABOUTISSEMENT D’UN CHOIX JUSTIFIE ET ARGUMENTE 10 3.1 Identification

MATRICE D'UN DIAGNOSTIC INTERNE : DIAGNOSTIC INTERNE DE LA FONCTION ACCUEIL A) Contexte général de la fonction d'accueil de l'organisation 1) Les protagonistes (personnel d’accueil) La vente est assurée par 3 guichets, qui s’organisent de façon suivante : Lundi : 2 personnes du matin, 1 personne de journée et 2 personnes de soirée. Mardi : 1 personne du matin, 1 personne de journée et 2 personnes

par les fournisseurs ne cesse de croître; les coûts des achats constituent fréquemment jusqu’à 80 % des coûts de revient industriels. En conséquence, les risques / clients s’en trouvent augmentés puisque la maîtrise des fournisseurs n’est pas totale. La réduction des coûts d’achat a ses limites, il est alors souhaitable d’agir sur le gisement économique de non qualité, inhérent à la relation client / fournisseur, et de raisonner en fonction du coût global; • L’amélioration des performances