Diagnostic Externe Agence De Voyages

8 1 – La corporate strategy 8 2 – La stratégie opérationnelle 9 3 – La segmentation stratégique 11 a – Métier et Domaines d’activités stratégiques 11 b – La « business strategy » : le DAS Club Med Village, la spécialisation 12 5 – Le diagnostic fonctionnel 13 a – La chaîne de valeur de Porter 13 b – Matrice BCG et McKinsey 14 c – La Responsabilité Sociale de l’Entreprise 16 d – Les parties prenantes 17 IV – Préconisations 18 Conclusion 20 Bibliographie/Sitographie : 21

: LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Sommaire Section 1 : Intérêt du diagnostic stratégique…………………………….…1 Section 2 : Analyse externe de l’environnement…………………………..3 Section 3 : Analyse interne de l’entreprise………………...……………...17 Section 4 : La synthèse SWOT…………...............................................….30 Une fois la segmentation stratégique conduite et les segments identifiés, la démarche d’analyse stratégique doit enclencher sa deuxième étape, que certains appellent le diagnostic stratégique

constitué dans presque son intégralité de PME. Dans le secteur des services, et tout d’abord dans le tourisme qui compte près de 600.000 emplois, la PME constitue un outil privilégié dans la promotion de l’hôtellerie, de la restauration et des agences de voyages. Par ailleurs, les grandes mutations liées aux technologies de l’information qu’a connues le secteur des communications, combinées à sa privatisation, ont engendré une apparition de PME nouvelles dans les services de l’internet, des publiphones


   
   Diagnostic Stratégique Parc DisneyLand Paris 
   « On peut rêver, concevoir et construire les plus merveilleux des mondes mais c’est grâce aux hommes que ce rêve devient réalité. » Walt Disney 
   
   
   SOMMAIRE Introduction A. Identité a) Structure b) Politique et finalité c) Tissu culturel d) Style de management e) Stratégie B. Diagnostic externe a) Les 5 forces de Porter b) Les groupes stratégiques c) Menaces et opportunités

son historique, ses phases, ses objectifs et ses formes. Dans un second chapitre que je vais exposer la mission de l’audit du cycle dépenses que j’ai effectué au sein de l’hôtel : L’audit des achats, des commissions des agences de voyage et des dépenses de voyages des cadres. Et dans un dernier chapitre, je présenterai l’audit de la paie. Audit des cycles de dépense et de la paie Chapitre préliminaire : Le tourisme et l’hôtellerie au Maroc : Cas du Sheraton Casablanca. l’économie

Stratégie d’entreprise Chapitre 1 : la démarche stratégique : objectifs, diagnostic et décision On peut définir la politique générale d’une entreprise, c’est la manière de comment on l’a gouverne. La stratégie c’est l’anticipation des choix à prendre et fixer des objectifs à moyen ou long terme. Après avoir fixé ses objectifs il faut y affecter les ressources (financières et humaines) nécessaires. Ici quand on parle de politique générale, on englobe toutes les fonctions de l’entreprise (comptable

Alvaro Alice Florent Benoit Osama Bentaher Florian Wehrlé SOMMAIRE |Diagnostic Externe et diagnostic interne |p.2 | |Analyse externe |p.2 | |Analyse swot |p.4

UNIVERSITE SAINT- JOSEPH FACULTE DE GESTION ET DE MANAGEMENT MASTER PROFESSIONNEL 1ère ANNEE 2010-2011 Option :Banque DIAGNOSTIC COMMERCIAL ET STRATEGIQUE D’UNE BANQUE ISLAMIQUE CAS DE LA BANQUE « AL -BARAKA » Mémoire de fin d’année Présenté Le lundi 29 Août 2011 Par Zeinab YOUNES Membre du Jury : Dr.Christiane RUBEIZ (Directeur de Projet) Chargée de cours à l’Université Saint-Joseph Beyrouth-2011 RESUME Actuellement,la Part de marché des Banques

...................................................... 18 Justification de la Masse Salariale (cf. Matrice Annexe 4.3) .................................................................................................................. 18 Facteurs externes.................................................................................................................................................................................. 18 Prévisions RH ..................................................

2) Stratégie produits ................................ 3) Environnement ................................ V. Cohérence de l’entreprise ................................ 1) Efficacité des stratégies mises en place 2) Consolidation des diagnostics 3) Cohérence de Neopost ................................ VI. Conclusion ................................ ................................................................................................ ................................