Diagnostic Financier De Ikéa

achat, faire du bouche à oreilles, choisir le produit etc. La valeur perçue: Evaluation de la différence entre l’ensemble des bénéfices (utilité, mais aussi psychologique, etc.) et le coût total d’une offre (si loin du domicile cout de carburant, ex: Ikea qui vend le meuble non monté, cout psychologique …), par rapport aux offres concurrentes. La valeur n’est pas le prix Ex : le jambon Aoste est le même exactement que le carrefour mais n’a pas du tout le même prix. La satisfaction ECHANGE ET

désir de s’épanouir, de se réaliser au travers du développement d’une activité. Ou encore cela vient aussi d’un souhait de s’enrichir dans tous les sens du terme = de la confrontation des univers que l’on ne connaît pas forcément, d’un point de vue financier, dans des relations sociales construites non pas autour d’un cadre bien définit mais autour de rencontres beaucoup moins normées. Et puis cela relève d’une volonté de donner un sens particulier à son parcours professionnel c’est-à-dire correspondant

stratégie de croissance et de développement, les différents acteurs français intègrent de plus en plus les principes du développement durable, grâce à un rôle d’incitation et d’orientation des autorités françaises. Les entreprises agrègent le capital financier, les savoirs-faire et les consommations de ressources naturelles ou intermédiaires, pour mettre en œuvre leurs processus de production. Or les productions elles-mêmes, mais également les modes de production, ont des incidences importantes aux plans

a - L’analyse culturelle et stratégique  Il convient de bien identifier la culture de l’entreprise. En effet, une organisation peut paraître très différente en fonction qu’on la regarde depuis le haut, le milieu où le bas de l’échelle. Un diagnostic culturel de l’organisation ou un audit culturel permettra de faire émerger les rituels, les valeurs, les tabous, les leaders d’opinion et autres caractéristiques qui fondent la culture.  La définition des objectifs stratégiques de l’entreprise

c’est-à-dire d’ensembles de personnes et d’organisations qui poursuivent les mêmes objectifs dans le cadre de stratégies qui coordonnent les actions de tous. Ils concernent de nombreux secteurs : distribution et commerce de détail (magasins CARREFOUR, ETAM, IKÉA), banque (agences de la SOCIÉTÉ du CRÉDIT AGRICOLE), assurance (AXA, GMF), services (réseaux Jean-Claude BIGUINE, McDONALD’S, COURTEPAILLE, KILOUTOU). L’organisation de ces réseaux peut être plus ou moins complexe7. Une approche simplifiée consiste

COURS 3 – CHAPITRE 3 : LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUES Capacité stratégique : 3 concepts clés 1. Les entreprises présentent des capacités hétérogènes 2. Il peut être difficile d’obtenir ou d’imiter la capacité d’un concurrent 3. Pour acquérir un avantage concurrentiel, une organisation doit s’appuyer sur des capacités que ses concurrents pourront difficilement obtenir Approche ressource et compétences : l’avantage concurrentiel et la performance d’une organisation s’expliquent par la spécificité

d’ entreprise1 : Sommaire Pré ambule 1. Introduction 1.2. 1.2. 1.3. 2. Analyse et dé cisions straté giques Le cadre gé né ral et les objectifs de l'analyse straté gique Du diagnostic àla formulation de la straté gie 3 4 4 6 8 10 12 15 19 26 26 26 26 28 29 30 31 34 36 40 40 40 41 41 43 45 48 49 53 54 56 59 61 Le diagnostic straté gique 2.1. 2.2. 2.3. L’identité de l’entreprise La segmentation straté gique L'analyse des systè mes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position straté gique 2.4

. . . . . . . . . . . 13 5 Cas pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3 La diversité et l’intégration des personnes d’origine étrangère . . . . . . . . . . . . . . 19 1 Le diagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2 Arguments en faveur de plus de diversité culturelle dans les organisations . . . . . . . 20 3 Facteurs de discrimination . . . . . . . . . .

pluridisciplinaire au service des usagers L'équipe encadrante est composée du directeur, du chef de service et du médecin (conseiller médical): ils assurent à bonne marche globale de l'établissement. Elle coordonne l'ensemble sur le plan administratif, financier, pédagogique et humain. L'équipe pédagogique accompagne l'usager dans son apprentissage et l'aide à développer ses compétences et ses capacités nécessaires à l'intégration à la vie sociale. L'agent des services généraux assure l'entretien des

................................................36 III. La distribution..........................................................................41 IV. La communication....................................................................42 1) Diagnostic......................................................................................42 2) Problématique...............................................................................43 3) Stratégie de communication...........................