Diagnostic Financier Interne Et Externe

II- ANALYSE EXTERNE : a. INTENSITE DES RIVALITES INTER FIRMES b. MENACE DE NOUVEAUX ENTRANTS POTENTIELS c. MENACE DE PRODUITS DE SUBSTITUTION d. POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS e. POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS III- ANALYSE INTERNE : a. DIAGNOSTIC FINANCIER b. DIAGNOSTIC FONCTIONNEL 1. DIAGNOSTIC COMMERCIAL 2. DIAGNOSTIC DE LA PRODUCTION 3. DIAGNOSTIC DE LA FONCTION

prévisionnels.; puis, le plan conçu comme une extrapolation à un horizon plus lointain. la démarche planificatrice, aboutissement de cette évolution, a pour but d’aider l’entreprise à se fixer des objectifs volontaires qui soient fonctions d’un diagnostic stratégique. Et on passe d’une logique purement prévisionnelle à une logique planificatrice. Origine et définition du contrôle de gestion Ainsi, d’après cette brève approche historique: § Le nom de « contrôle de gestion » est apparu dès la mise

Les chapitres sont de M. Maurice Gabillet professeur agrégé d'économie et de gestion (L'épreuve d'économie-droit, Les sujets BTS aux éditions Nathan 2000, I.S.B.N. 2-09-184150-1) PlanChapitre 1 Stratégie et diagnostic stratégique1. La stratégie2. Le diagnostic stratégique3. le diagnostic externeChapitre 2 Les orientations stratégiques1. La croissance2. La stratégie de spécialisation3. La stratégie de diversification4. Dégagement et recentrage5. La stratégie d'internationalisationChapitre 3 Stratégies

Sommaire I_ Définition d’Audit……………………………3 II_ Histoire de l’Audit…………………………..3 III_ Typologie d’Audit …………………………5 1- Audit Interne ………………………………5 2- Audit Externe………………………………5 3- Audit Environnemental………………6 IV_ Missions ……………..…………………………..7 V_ Environnement ……………………………..7 VI_ Profil ……………..……………………………….8 VII_ Qualités Requises………………………….8 VIII_ Salaires ……………..……….....................9 I. Définition : L'audit est une activité de contrôle et de conseil qui consiste en

appartenant à une maison mère mais possédant un certain degré d'autonomie. 3ème niveau: Stratégie opérationnelle.DG A1 1er : 2eme : 3eme : 3) Le management stratégique 3étapes: 1. Diagnostic stratégique * Environnement externe. * Ressources / Compétences internes. * Influences des parties * Influences culturelles et historiques. 2. Choix stratégique * Choix au niveau des DAS * Choix au niveau de l’entreprise * Choix en termes d’innovation

2) Stratégie produits ................................ 3) Environnement ................................ V. Cohérence de l’entreprise ................................ 1) Efficacité des stratégies mises en place 2) Consolidation des diagnostics 3) Cohérence de Neopost ................................ VI. Conclusion ................................ ................................................................................................ ................................

réseau ™ Autres documents internes tels que les objectifs du PAC 9 Partie 1 : 2 pages maximum. Il s’agit d’une description objective qui doit servir de base au diagnostic qui va suivre. C’est bien un constat assez général, comme l’est la description de l’UC de l’épreuve d’ACRC, mais il peut être nettement orienté vers ce diagnostic. Dés lors, on devrait naturellement conclure sur l’émergence d’un besoin ou d’un questionnement qui sont les préalables du diagnostic, ex. : peut-on élargir

Modalités de contrôle des dirigeants > dispositifs interne Assemblée Générale des actionnaires : les propriétaires de la société, associés ou actionnaires sont réunis en AG • AGO: pour statuer sur les comptes, nommer ou révoqués les administrateurs et les commissaires aux comptes • AGE: modifier les statuts Conseil d'administration Le CA est élu par les AG des actionnaires, il définit les orientations stratégiques de la société. Il limite le pouvoir des dirigeants dans l'intérêt des

directement avec les pouvoirs publics Engagements unilatéraux de l’entreprise et démarches de progrès Audits sociaux Relations avec les parties prenantes Investissement socialement responsable (ISR) = Démarches visant à intégrer des critères extra-financiers dans les décisions de placements et la gestion de portefeuilles 2. Finalité de l’entreprise et management 31 II. L’articulation entre les managements stratégique et opérationnel Les grandes fonctions du management Fixer des objectifs

l’importance du développement des aptitudes et compétences internes qui donnent à l’entreprise la souplesse et la flexibilité requises. • C’est un processus d’adaptation permanente à une réalité changeante et en grande partie imprévisible. Le management stratégique Il implique: •* La formulation et la mise en œuvre de la stratégie •* la formation simultanée d’une stratégie externe (orientée vers l’environnement et d’une stratégie interne (développement des compétences, d’une culture d’entreprise…)