Diagnostic Interne Bic

prenantes » (Stakeholders). SECTION I LES CONCEPTES LIES A L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE 1) L’environnement de l’entreprise : L’environnement de l’entreprise d’une manière générale peut être définie comme l’ensemble de facteurs externes (ou internes) à l’entreprise qui sont influencés par les actions de l’entreprise ou inversement qui influencent ses activités. On distingue l’environnement macroéconomique et l’environnement microéconomique. a) L’environnement macroéconomique : L’environnement

secteur, structure, organisation, etc… * Objectifs et stratégie actuels. * Situation et positionnement concurrentiel. * Rentabilité. * Problèmes apparents. COMPETENCES FONDAMENTALES. COMPETENCES FONDAMENTALES. DIAGNOSTIC INTERNE. DIAGNOSTIC INTERNE. VISION STRATEGIQUE. * La demande. * L’offre. * L’intensité concurrentielle. * La concurrence. VISION STRATEGIQUE. * La demande. * L’offre. * L’intensité concurrentielle. * La concurrence. COMPETENCES

société qui a l’habitude de communiquer à sens unique n’est pas aisé. Au-delà du professionnalisme qui lui permet de connaître les motivations et les processus de décision d’achat des clients et des prospects, le marketing doit savoir convaincre en interne du bien-fondé de ses recommandations. La boutade qui veut que le « marketing commence le jour où le patron cesse de se prendre pour son propre marché » constitue encore une réalité dans de très nombreuses sociétés. Le dirigeant, l’ensemble des directeurs

des individus (pas trop de structurations, pas de durée déterminée…). Ex: le groupe qui se forme devant la machine à café, ceux qui ont des enfants ou ceux qui en n’ont pas, ceux qui font le même sport… L’entreprise va vouloir être actrice de ce diagnostic et de ce constat. C’est ce que l’on va appeler la culture d’entreprise. C’est l’adhésion à certaines valeurs. C’est typiquement le discours depuis un certain temps qu’on va faire partie de la famille, de l’équipe de l’entreprise. Il va y avoir

Problème infirmier ...................................................................................................15 8.6 Jugement clinique ...................................................................................................15 8.7 Diagnostic infirmier ..................................................................................................16 8.8 Plan de soins, plan de soins de référence et plan de soins individualisé .................16 8.9 Plan d’éducation, plan d’éducation

fr www.sna.asso.fr Syndicat national des Editeurs d’annuaires : rechercher un annuaire par mot clé La vitrine mondiale des produits et des services français Combien ? www.firmafrance.com Export Business Directory : Voir opportunities on line Le diagnostic des prospects Combien ? www.inforisk D & B, Altarès : les entreprises dans plus de 200 pays Echantillons en marché-test et sur stands Combien ? www.laposte.fr/courrierinternational voir Sticker Export Suivi : envoi inférieur à 2 kg Voyages d’affaires

marché qui ne sont pas toujours transposables d’un pays à un autre. I/ Les conditions préalables à la décision d’exporter 1.1 Le diagnostic à l’export Le diagnostic à l’export consiste à examiner et analyser tous les potentiels de l’entreprise lui permettant d’exporter dans des conditions de rentabilité et adéquation avec sa stratégie mercatique. Ainsi le diagnostic a un double but : - évaluer les forces et faiblesses de l’entreprise dans l’optique d’un développement à l’export ; - proposer des

Norton (1992), réactualisent le sujet et présentent un modèle de mesure de la performance qui tient compte à la fois de la dimension financière et des dimensions liées aux opportunités de croissance de l’entreprise, tels les clients, les processus internes, l’apprentissage et l’innovation. L’ensemble des indicateurs visant à mesurer cette performance à plusieurs dimensions est maintenant largement connue sous l’appellation du « tableau de bord équilibré ». Ce modèle a été implanté dans plusieurs grandes

enquête concerne la vision focalisée en nationale voire en locale de la PME, en effet, plus de la moitié des chefs d’entreprises sollicités ont souligné le fait de n’avoir jamais envisagé une internationalisation de leur activité. Alors qu’un simple diagnostic de l’environnement ainsi qu’une planification stratégique internationale pourrait permettre une anticipation concernant les opportunités ou menaces, 60% des PME négligent ses outils de gestion qui sont pourtant monnaie courante dans la totalité

ils considèrent qu’il s’agit là d’une affaire strictement interne. Le 14ème siècle est celui de la guerre de Cent ans, en conséquence la royauté doit composer avec les villes. La royauté admet tacitement que ce contrôle soit effectué par des commissions municipales. Cependant, progressivement ce contrôle interne par des agents de la ville va perdre de son efficacité et va devenir plus rare, plus léger. Cette déliquescence du contrôle interne a ouvert la voie au développement d’un contrôle externe qui