Diagnostic Interne Du Crédit Mutuel

certains produits aux seuls bons clients -investir massivement dans la R&D -surinvestir -programme de fidélisation -tailler dans la R&D -se recentrer sur les « vaches à lait » -différer les investissements sacrifier la -guerre de prix rentabilité … -crédit-client massif -diversifier les réseaux de vente sacrifier la -diversification pérennité … d’activités -vente à perte IFAG SME 2A FINEXPLUS …qui évoluent selon les phases du cycle de vie 27 construire compétitivité rentabilité pérennité

collectivités) . externalisation, appels d’offre, . accompagnement positif des grandes entreprises, . accompagnement par les pouvoirs publics (aides auxquelles les PME peuvent prétendre) - Le changement d’attitude des partenaires financiers . accès au crédit bancaire, . accès aux produits d’assurance - L’amélioration des systèmes de mesures de la performance . système de notation . systèmes d’auto évaluation . systèmes de management du développement durable Afin de rendre l’ensemble de ces travaux

de thérapie génique et cellulaire E) Commission du contrôle de la publicité sur le médicament F) Commission du contrôle de la publicité en faveur des objets, appareils et méthodes G) Commission nationale des dispositifs médicaux de diagnostic in vitro H) Commission nationale des dispositifs médicaux I) Commission de cosmétologie J) Commission nationale d’hémovigilance K) Commission nationale de biovigilance L) Commission nationale de la pharmacopée INTRODUCTION :

700€. Un cabinet de recrutement coute environ 8000€. Devis + téléphone + transport = 1000€. Un cout total de 15300 € pour toute la procédure de recrutement. Des couts directs= passation d’annonces, cabinet de recrutement, couts directs en interne= temps interne des collaborateurs pour la recherche et l’évaluation des candidats. Des couts indirects= formation, manque de productivité de l’embauché. Subjectivité= avis personnel sur un candidat en dehors des motifs de discrimination. Discrimination=

mouvement, Carrefour achète en Pologne 9 hypermarchés Ahold et achète également l’enseigne maxidiscompte Tengelmann. Question 2 : Réalisez un diagnostic stratégique détaillé du groupe en termes forces/faiblesses et contraintes/opportunités (interne et externe). Tirez une première conclusion (en quelques lignes) de ce diagnostic. Diagnostic interne :  Forces  Positionnement Positionnement multiple, Carrefour propose à la vente aussi bien des produits de marques que des produits de sa marque

pour leur soutien et leur écoute. Merci à toute l ‘équipe du magasin AUCHAN de Sète pour l’accueil et le partage, ce qui a pu rendre mon stage plus agréable et instructif. [pic] SOMMAIRE I - LE GROUPE AUCHAN P 6 II - DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE P 8 III STRUCTURE DE L’ENTREPRISE P 9 1.1 - Rôle du directoire P 10 1.2 - Rôle du Conseil de surveillance P 10 IV PRESENTATION DES 3 DOMAINES DU GROUPE P 10 1.1 - Etude des différents

Quels sont les prérequis ?.....................................................................................6 3- Comment procéder ?............................................................................................6 4- Financement interne……………………………………………………………………8 5- Financement externe…………………………………………………………………...8 Section 2 : Défis et atouts à l’entrepreneuriat au Maroc………………………………….11 1- Défis et obstacles à l’entrepreneuriat…………………………………………………11 2- Problème de financement……………………………………………………………

nouveau dispositif instaurent une nouvelle mesure des risques qui vise à mieux proportionner les exigences de fonds propres aux risques réellement supportés par les établissements et offre le choix de plusieurs méthodes pour la mesure des risques de crédit, des risques de marché et du risque opérationnel. Elles sont complétées et renforcées par les dispositions du Pilier 2 qui définissent de nouvelles obligations de contrôle et de maîtrise des risques et qui renforcent la surveillance individuelle exercée

stratégie. C’est un passage vers un concept de variable stratégique. « C’est dans le cadre de la nécessité pour les organisations de s’adapter aux conditions nouvelles qui leur sont imposées par des facteurs situés dans leur environnement externe et interne, que ces dirigeants, soucieux d’efficacité ont été amenés à considérer des politiques, programmes et procédures de gestion des ressources humaines, non seulement comme des coûts ou des activités de strict entretien, mais plutôt comme une série interrompue

performance de l’entreprise Chapitre 5 : Direction et décision dans l’entreprise Chapitre 6 : Parties prenantes, contre-pouvoirs et gouvernance de l’entreprise Chapitre 7 : La démarche stratégique Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne Chapitre 10 : Les stratégies globales Chapitre 11 : Les stratégies de domaine Chapitre 12 : Croissance et internationalisation de l’entreprise Chapitre 1 : L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat 1