Diagramme de causes et effets

L’aspect important du problème à traiter Nous allons utiliser le diagramme de Pareto dans le but de déterminer si 20% des causes expliquent 80% des effets. Nous calculons combien de fois chacune des causes s’est répétée sur une durée de 8 semaines et ceux, sur les 4 tournées concernées. Cause n°1 : 5+4+19+8 = 36 Cause n°2 : 1+3+2+0 = 6 Cause n°3 : 1+3+2+1 = 7 Cause n°4 : 2+1+3+1 = 7 Cause n°5 : 2+1+0+2 = 5 Codification des causes | 1 | 3 | 4 | 2 | 5 | Effectif | 36 | 7 | 7 | 6 | 5 | Fréquence

attendue. Les consommateurs ne revendiquaient pas ou peu leurs droits et l’entreprise réalisait une marge de profit confortable pour assurer son développement. Néanmoins, la guerre a joué un rôle accélérateur dans le développement de la qualité. En effet, le contrôle statistique de réception ou d’inspection finale s’est développé de façon décisive sous l’impulsion de l’armée américaine pendant son effort de guerre des années 40. Des procédures appelées Military Standard formalisent une méthode qui

précipitamment, avec résultats ponctuels, mais aussi souvent de façon inconsidérée ; seules cartes permettent d’adapter intensité des corrections à apporter pour corriger dérives juste ce qu’il faut. 7 MAITRISE STATISTIQUE DES PROCEDES PROCESSUS : DIAGRAMME DE PARETO MAITRISE PROCESSUS ⇒ minimum de connaissances sur : paramètres majeurs qui conditionnent qualité du produit, sécurité des hommes et du matériel, caractéristiques majeures du produit, savoir sur quoi agir et de combien si paramètres ou caractéristiques

dialogue est primordial au sein d’une entreprise pour instaurer un climat de travail propice à une bonne productivité. Il doit en ce sens être privilégié et encouragé en passant par le moins 16 Rapport de stage MAFODER d’intermédiaires possibles. En effet, dans le cas contraire il y a perte d’information et d’intensité du discours. II. La sécurité et la santé au travail dans l’entreprise 1. Les EPI (équipements de protection individuelles) Toutes les personnes se trouvant à l’intérieur des ateliers

réalisée précédemment sous forme de diagramme FAST.
A partir du diagramme FAST, remplir pour les différents sous-ensembles les colonnes « Elément » et « Fonction » du tableau AMDEC (laisser de la place entre chaque élément).
A partir du document ressource N°1, déterminer pour chaque composant de ces sous-ensembles fonctionnels les modes et les causes les plus probables de défaillances (la liste fournie n’est pas exhaustive).
Remplir ensuite les colonnes « Effet » et « Détection ». (A vous de

………………………………………………………………. 30 3.1. Etape 1 : Réorganiser l’équipe HACCP ……………………………………………………... 30 3.2. Etape 2 et 3 : Décrire le produit et son utilisation attendue …………………………………. 31 3.3. Etape 4 : Construire le diagramme du procédé ……………………………………………… 32 3.4. Etape 5 : Vérifier le diagramme de fabrication ……………………………………………... 33 3.5. Etape 6 : Identifier et analyser les dangers (Principe 1) …………………………………….. 33 3.6. Etape 7 : Déterminer les points critiques (CCP) et des PRP opérationnels (PRPO) (Principe

responsabilités et des causes : à l’aide d’un tableau qui met en parallèle les acteurs et les activités : qui fait quoi ? J’établis ensuite un diagnostic des causes suivant les 4 grandes causes classiques ( NRT, IDPA, IDBH, EPS)(2)par exemple sous la forme d’un modèle de Chernoff qui me permettra de mettre en lumière plusieurs paramètres résultant de mes observations (absentéisme, conflit, niveau de qualification…) 6) Je propose différents outils me permettant de comprendre les causes du dysfonctionnement

matrice causes effets, calcul de capabilité, etc. 3. Analyser les causes : Les informations cachées sont mises en évidence pour une analyse statistique des données. Objectif : Déterminer les causes premières et les formaliser par des données mesurables, développer des théories sur les causes fondamentales. Résultats : Confirmer les dysfonctionnements par des tests, faire Carte de process : définit les variables d’entrée et de sortie pour chaque étape du processus Matrice Causes et Effets : met en

outils pour la qualité Sandrine Quesnel 4 1.2.1 Les coûts de prévention Ce sont tous les investissements humains et matériels engagés pour vérifier, prévenir et réduire les anomalies, c'est-à-dire pour financer les actions menées au niveau des causes de ces anomalies. Exemples : l'intégration des nouveaux embauchés, la formation… 1.2.2 Les coûts de correction Ce sont toutes les dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits aux exigences de la qualité, c'est-à-dire pour financer la

outils pour la qualité Sandrine Quesnel 4 1.2.1 Les coûts de prévention Ce sont tous les investissements humains et matériels engagés pour vérifier, prévenir et réduire les anomalies, c'est-à-dire pour financer les actions menées au niveau des causes de ces anomalies. Exemples : l'intégration des nouveaux embauchés, la formation… 1.2.2 Les coûts de correction Ce sont toutes les dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits aux exigences de la qualité, c'est-à-dire pour financer la