Différences Culturelles Geert Hofstede

identifiés,
 à
 partir
 du
 contexte
 européen,
 trois
 modèles
 opérationnels
 d’implantation
 et
 de
 management
de
leurs
IDE3.
 –
 Le
 modèle
de
 la
 rationalisation
 industrielle
:
 certaines
 entreprises
 ont
 choisi
 d’emblée
 d’ignorer
le
contexte
culturel
et
les
contraintes
locales
pour
mettre
en
œuvre
un
savoir-faire
 industriel
et
organisationnel
acquis
«
à
domicile
»
et
stabilisé
de
plus
ou
moins
longue
date.
 Dans
 la
 construction
 automobile,
 par
 exemple,
 elles
 ont
 recherché
 une
 main-d’œuvre


HAMPDEN-TURNER Atlas de notre cerveau : les grandes voies du psychisme et de la cognition Romain JACOUD et Manuel METSCH Diriger autrement : les 5 réflexes du leader Isabelle ORGOGOZO Les paradoxes de la communication : à l’écoute des différences Marie-Louise PIERSON L’image de soi : mode d’emploi Michel WALTER Votre personnalité de manager : les styles de direction en analyse transactionnelle ISBN : 2-7081-1448-4 Table des matières REMERCIEMENTS ....................

; Béduwé et Planas, 2002] portant sur les processus à l’œuvre dans la gestion de l’emploi et des qualifications par les entreprises, il apparaît que les modèles d’emploi ne font pas qu’opposer « vieux » et « nouveau » mondes. En la matière, les différences sont grandes au sein même de l’Europe. Par exemple, le modèle ANTICIPATION ET PRÉVISION EN GRH 21 d’emploi français place au centre les diplômes. Sur la forme, une administration centralisatrice applique un contrôle pointilleux

3 A ce propos, on peut considérer que le débat sur la formalisation de l’éthique en entreprise est le domaine d'application par excellence de l'hypothèse de la relativité culturelle des pratiques organisationnelles (Hofstede, 1987, p. 10). Il paraît alors pertinent de chercher à distinguer des spécificités culturelles dans la mise en place de programmes de réflexion éthique. En outre, plusieurs études semblent mettre en évidence l’existence d’un lien très étroit entre éthique et culture. Ainsi

fonction RH comme toute fonction support à la recherche de gisements de productivité. La traduction la plus visible est la forte diminution des effectifs RH. Au début des années 80, le ratio était proche de deux postes RH pour 100 salariés avec des différences selon la taille. Aujourd’hui, la tendance est à la baisse : dans l’entreprise moyenne (effectif compris entre 200 et 300), la DRH compte 2 à 3 salariés. Lorsque la taille de l’entreprise s’élève et que sa structure se décentralise en établissements

organisation. 2 – L’entreprise  L’entreprise est une organisation particulière, qui vise la réalisation et le partage de bénéfices (contrairement aux administrations publiques et aux associations sans but lucratif).  Elle créé une valeur ajoutée (différence entre la valeur de la production et les consommations d’une période) et plus largement une valeur répartie entre les propriétaires de l’entreprise et ses partenaires.  La société est une des forme juridique de l’entreprise (société anonyme, SARL

l’Algérie, le Maroc et la Tunisie. Ces pays émergents, au potentiel touristique incontestable, représentent des opportunités d’affaires particulièrement intéressantes pour l’hôtelier français notamment grâce à une proximité géographique, historique et culturelle, mais également grâce à la volonté des gouvernements nationaux de faire du tourisme une priorité de développement économique. Ces pays se sont donc lancés dans de vastes campagnes d’attraction des investissements étrangers, en offrant une batterie

grâce à la P.N.L. ............................................................... 126 – Être un généraliste ou se spécialiser ?..................................................................................... 127 – S’adapter aux spécificités culturelles et internationales ............................................................. 310 312 314 317 319 321 323 325 326 328 XVI GÉRER SON STRESS ET SON TEMPS 128 – 129 – 130 – 131 – 132 – 133 – 134 – Identifier ses facteurs et ses symptômes

grâce à la P.N.L. ............................................................... 126 – Être un généraliste ou se spécialiser ?..................................................................................... 127 – S’adapter aux spécificités culturelles et internationales ............................................................. 310 312 314 317 319 321 323 325 326 328 XVI GÉRER SON STRESS ET SON TEMPS 128 – 129 – 130 – 131 – 132 – 133 – 134 – Identifier ses facteurs et ses symptômes de

grâce à la P.N.L. ............................................................... 126 – Être un généraliste ou se spécialiser ?..................................................................................... 127 – S’adapter aux spécificités culturelles et internationales ............................................................. 310 312 314 317 319 321 323 325 326 328 XVI GÉRER SON STRESS ET SON TEMPS 128 – 129 – 130 – 131 – 132 – 133 – 134 – Identifier ses facteurs et ses symptômes