Distance Hiérarchique Hofstede

L’interculturalisation promeut la reconnaissance des différences en l’intégrant dans l’interaction entre les acteurs. Elle implique celle des limites de la hiérarchisation propre à chacun d’entre eux ainsi qu’une recherche de normes communes pour un vivre ensemble (Hofstede, 2001, p. 454). 7 Approches interculturelles en éducation Dans des groupes culturels relativement homogènes, les questions identitaires se situent à leur périphérie, dans des espaces où se négocient la différenciation et l’identification

aujourd’hui des relations horizontales, verticales posant une « problématique cruciale » » : celle « de savoir comment organiser les relations avec ces acteurs externes et comment influencer ces partenaires qui ne répondent pas aux conditions hiérarchiques traditionnelles ». Cette vision élargie du contrôle de gestion en dehors des frontières traditionnelles de l’entreprise reste compatible avec la définition d’Anthony (1988) à savoir : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers

travail, de résultats, de savoir-faire) pour les autres ; 4. le personnel de soutien, qui réalise des activités qui ne sont pas liées à la mission première de l’organisation et qui, à la limite, pourraient être obtenues de l’extérieur ; 5. la ligne hiérarchique, qui apparaît lorsque l’organisation prend une dimension importante. Et en matière de coordination, 5 modes sont utilisés par les organisations : 1. la supervision directe ; 2. l’ajustement mutuel ; 3. la standardisation du travail ; 166 VII

réseaux d’intermédiation exclusifs et non exclusifs sont restés le canal de distribution prépondérant sur le marché de l’assurance non-vie entre 1996-2007. Ils représentent près de 75% du marché non-vie. En assurance, le comportement du leader hiérarchique dans l’organisation de l’entreprise a une influence remarquable sur l’agent vendeur des produits d’assurance comme le font remarquer DUBINSKY A. et al. (1988).La bancassurance contrôle près de 50% des produits d’assurance- vie individuelle à taux

de ces deux dernières phases. Lors de la sélection, il est nécessaire d’identifier les conflits, les risques, les opportunités et les coûts. Certains auteurs proposent à cet effet de positionner la société cible sur une matrice et d’évaluer la distance culturelle entre les deux entreprises. A la suite de l’annonce, un audit poussé doit être réalisé grâce aux entretiens effectués auprès des leaders d’opinion et l’encadrement des deux entreprises. Il s’agit de proposer une évaluation culturelle

et assurer la formation La qualité et la quantité de main-d’œuvre sont des facteurs stratégiques dans le secteur hôtelier. Pour Accor, réduire ses risques c’est assurer directement la formation et employer du personnel local à tous les stades hiérarchiques de décisions. Qui plus est, créer des emplois locaux de qualité permet de s’assurer d’un certain capital social nécessaire à la pérennité de l’entreprise. Le manque de main-d’œuvre qualifiée, un problème connu au Maroc, a été pris de front par

entrepreneuriale… Si l’on se tourne vers des indicateurs plus scientifiques des valeurs culturelles, autorisant des comparaisons internationales, la tentation est similaire. En reprenant quelques unes des échelles de mesure à cet égard très utilisées de Gert Hofstede, des valeurs comme celle de masculinité (opposée à celle de féminité), 154 Verstraete Thierry, Saporta Bertrand, Création d’entreprise et entrepreneuriat, Editions de l’ADREG, janvier 2006 (http://www.adreg.net). d’individualisme (par opposition

(approche « bottom-up »), et le niveau stratégique de la direction générale (approche « topdown »). Dans la première conception, le choix du portefeuille se décide dans la direction financière et les résultats sont ultérieurement remontés aux niveaux hiérarchiques supérieurs. Par opposition, dans la deuxième vision, la direction générale établit des contraintes pour la gestion d’actifs, déterminant indirectement le portefeuille d’investissement. C’est pour cela que nous appliquons différentes fonctions

trans­­ver­­sale assu­­rée par le chef de pro­­jet. Cette coor­­di­­na­­tion, qui n’a pas la force de la ligne hié­­rar­­chique est essen­­tielle en mana­­ge­­ment de pro­­jet. 397 Savoir-faire DIRECTION GÉNÉRALE Savoir-être Management hiérarchique du service Figure 12.8 ■ L’organisation matricielle 12 • Tra­­vailler en mode trans­­ver­­sal L’enjeu de la transversalité pour le manager Déve­­lop­­per des rela­­tions de coopé­­ra­­tion Col­­la­­bo­­rer en mode pro­­jet Figure