Diversification Décathlon

entreprises qui mettent leurs produits dans ces émissions) Le problème, la rétrocession, entre 25 à 30% du Chiffre d'affaires. ● Créer un site marchand et des points de vente, seul la possibilités de pouvoir se développer à travers cette diversification. Le E-commerce, il y a eu deux grande Périodes: - Avant les années 2000 - Après les années 2000 Avant les années 2000: Internet est un outil de communication Au départ le E-commerce, peu de personne y croié Il y a eu des problèmes

magasin Macron Store au 85 Avenue Rhin et Danube au Mans, la marque Italienne souhaite commercialiser ses produits de qualité dans la région. 3. LES ACTEURS MAJEURS • Les «  Leaders » DECATHLON Regroupant tous les sports sous un même toit, DECATHLON n'a cessé depuis son origine de favoriser l'accessibilité à la pratique du sport : • Accessibilité par le prix tout en gardant une exigeance forte sur le développement de la qualité de leurs produits. Des magasins

distributeurs 1. La stratégie de développement Développement direct Développement par acquisitions (rachat de Euromarché par Carrefour, 1990’s par exemple) Développement par alliances stratégiques (alliance carrefour Label’Vie) L’intégration verticale (Decathlon, Inditex/ZARA, Intermarché…) 17 Les stratégies de la distribution / des distributeurs 2. La stratégie de réduction des coûts Les économies d’échelle La diminution des coûts d’achat La diminution des coûts logistique La diminution des coûts

d’opportunités de croissance ; > une mise au point d’une innovation ; > un renouvellement de sa stratégie de marque ; > une création ou une valorisation d’une identité de marque ; > une internationalisation de son marché ; > une diversification de son offre, que ce soit à l’intérieur d’une même gamme ou sur d’autres segments de clientèle ; > une modification de sa relation client et des services associés à l’offre ; > une optimisation de ses processus de décision internes ; >

contexte que les hardiscounters ont créé des petites et moyennes surfaces de vente à bas prix qui ont obtenu rapidement des autorisations d’ouverture. Les GSS sont quant à elles, au départ, des diversifications par les enseignes de GSA, comme Auchan qui a lancé Boulanger, Leroy Merlin ou encore Décathlon. Cependant, les GSS sont devenues des magasins très fréquentés, présentant un assortiment large, profond à des prix souvent attractifs, et petit à petit concurrencent les rayons non alimentaires

spécialisant dans ce domaine. - Élargissement de la cible (débutants, intermédiaires, confirmés) : les fabricants doivent proposer des types de planches pour tous les genres de consommateurs et ainsi satisfaire le plus grand nombre de besoins. - Diversification de la production (kayaks, surfs, dériveurs, petits bateaux) : en diversifiant leur production et en proposant d'autres types de matériels pour sports nautiques, les fabricants pourraient amortir plus facilement leurs charges fixes et réduire le

(StMédard-en-Jalles), Grand-tour Ste-Eulalie, Mériadeck, Bordeaux-sud (Géant Villenave d’Ornon), Pessac-Bersol, Le Pian Médoc, Cestas. Partie III OPTIMISATION DES PÔLES COMMERCIAUX ……………………………………………….…….p45  Humanisation  Naturalisation  Agrémentation  Diversification 5 Pratiques de consommation Gironde 2010 7 Hier Des consommateurs plutôt fidèles à un lieu unique Des zones commerciales souveraines Une offre centralisée, toutes les courses au même endroit  Les achats (alimentaire, vêtement

|-air confiné | | | | |-salutations | | Ex : Décathlon = publicité sur leurs valeurs pas d’écart important ce qu’elle affiche et ce qu’elle est = publicité sur leurs ambitions elle le décline en 2 manières 1-Stratégie prix = Prix bas 2-Stratégie de différenciation =

loisirs) peut être estimé à environ 9,1 milliards d'euros en 2007.Il se répartit de la façon suivante : • 6,9 milliards d'euros de chiffre d'affaires réalisé par environ 4 000 magasins spécialisés d'articles de sports et de loisirs. Les 5 premiers (Décathlon, Intersport, Go Sport, Sport 2000, Foot-Locker) représentent à eux seuls plus de 80 % du chiffre d'affaires spécialisé. 2,2 milliards d'euros environ réalisé par les autres entreprises de la distribution non-spécialisée (grandes-surfaces alimentaires

leaders. 7 II.3.L’émergence de nouvelles marques. 8 III. La stratégie de relance du Coq Sportif. 9 III. 1. Des stratégies structurelles. 9 III.1.1. L’adaptation. 9 III.1.2. La mondialisation. 10 III.1.3. L’investissement. 10 III.1.4. La diversification. 10 III.2. Trois axes marketing pour relancer la marque : 11 III.2.1. Relancer la création de produits « rétro ». 11 III.2.2. Relancer la promotion du sport. 11 III.2.3. Relancer la communication. 12 • Site internet. 12 • Différenciation