Démarche Stratégique Lvmh

potentiel pour l’industrie des biens de luxe en général et celle des montres en particulier. Ce constat se trouve conforté par la demande effectuée par Swatch Group récemment, mi-2014, de pouvoir commercialiser en direct ses marques sur ce marché. Cette démarche succède à l’annonce faite au milieu de l’année 2013 par Richemont, qui prévoyait d’investir 25 millions de francs suisses pour bâtir une chaîne de distribution multimarque en Inde. Le Brésil est également mentionné à plusieurs reprises et confirme

I) Sephora : leader de la parfumerie a) Son histoire b) Son secteur d’activité c) Sa cible II) Le programme de fidélisation chez Sephora : une force a) Les objectifs du PF b) Le processus de fidélisation : démarche, outils ACPPCAC c) Focus sur les cartes Sephora : III) Le programme de fidélisation chez Sephora : les axes d’amélioration a) Le PF chez ses concurrents b) Critiques c) Recommandations * Conclusion

comprendre 8 MBA leur positionnement actuel. Suite au développement des accréditations (Equis, AACSB, AMBA), ces institutions sont entrées dans une compétition internationale féroce. L’époque de l’opportunisme a fait place à une réflexion stratégique sophistiquée dont l’objectif, outre l’acquisition de ressources financières ou intellectuelles, est de se différencier pour être plus visible sur un marché encombré. La qualité de ces institutions se reflète dans les divers classements des journaux

la couleur, la matière, etc. Contrairement à sa définition, l’accessoire est devenu un indispensable et un élément stratégique de développement pour les marques de luxe. L’accessoire recouvrant des objets très diversifiés, le développement du mémoire se concentrera sur les accessoires de maroquinerie : sacs, petite maroquinerie, ceintures… La maroquinerie est un marché stratégique pour l’industrie du luxe. On a pu observer un engouement marqué de la clientèle pour ces accessoires haut de gamme/luxe

régionaux. Les débouchés sont donc plus importants. * Le vigneron travaillant pour le compte d’une PME : Le vigneron est ouvrier pour le compte de la société. Il participe à la production du vin, mais son revenu est stable, et les choix stratégiques ne lui appartiennent pas quant à la commercialisation du vin. Il y a tout un management autour du vin afin d’améliorer les ventes. Cependant, trois types de PME, dont la conception du vin est visiblement différente, se distinguent. En général

pas faire". La deuxième partie constitue par conséquent une analyse des raisons d’échec de certaines marques qui ont été forcées de cesser leur activité et ainsi de délaisser leur marque. La troisième partie sera consacrée aux recommandations stratégiques en réponse à la question de départ, après analyse et considération de toutes les stratégies analysées dans les deux premières parties. La dernière étape de cette étude consistera à proposer un réel plan d'action à un jeune créateur horloger qui

comprendre 8 MBA leur positionnement actuel. Suite au développement des accréditations (Equis, AACSB, AMBA), ces institutions sont entrées dans une compétition internationale féroce. L’époque de l’opportunisme a fait place à une réflexion stratégique sophistiquée dont l’objectif, outre l’acquisition de ressources financières ou intellectuelles, est de se différencier pour être plus visible sur un marché encombré. La qualité de ces institutions se reflète dans les divers classements des journaux

». Peu importe la réponse, il n’est guère envisageable que l’image de Chanel soit ternie par une non-qualité. « Ce sont les raisons pour lesquelles nous nous devons d’avoir une démarche qualité permanente sur l’ensemble de nos lignes de produits, pendant tout leur cycle de vie… », explique Laure Dubois : «…et cette démarche qualité, nous l’exerçons jusqu’à la pose de l’étiquette de prix que va lire notre cliente. Nous attachons autant d’importance à la précision de la préparation de la commande, qu’à

INTRODUCTION à L’NTELLIGENCE ÉCONOMIQUE ET STRATÉGIQUE et aux NOUVEAUX RISQUES DU XXI° SIECLE dominique.musseau@u-pec.fr Dominique Musseau @ copy right MODULE LICENCE : PLAN DE L’INTERVENTION MODULE 1 7H Introduction à l’intelligence économique et stratégique et aux nouveaux risques du XXI° siècle 11) La compréhension d’un nouveau monde, incertain mais sources d’opportunités, et de l’importance de l’IES 12) L’intelligence culturelle * Le cas particulier de la France * Quelques exemples

11 4-LE MARCHE DES COSMETIQUES 17 II-ILLUSTRATIONS DES DIFFERENTS ACTEURS DU MARCHE 22 1-LES ACTEURS DE L’OFFRE ACTUELLE 22 2-LES ACTEURS DE LA DISTRIBUTION 33 3-LES ACTEURS DE L’OPINION PUBLIQUE 37 4-LES ACTEURS DU LUXE 38 5-REPONSES STRATEGIQUES DES MARQUES 41 III-DEVELOPPEMENT D’UNE LIGNE DE COSMETIQUES NATURELS POUR CACHAREL 44 1-CHOIX DE LA MARQUE : CACHAREL 44 2-DIAGNOSTIC 46 3-LE CONCEPT 47 3- LE CAHIER DES CHARGES 47 4-MARKETING MIX 50 5-DONNEES CHIFFREES 51 CONCLUSION