Etam Segmentation Stratégique

de la surconsommation… tout converge vers un changement de paradigme. n° Le marketing de demain s’invente aujourd’hui : ne prenez pas le risque d’arriver trop tard ! Fondateur de Brain Value, société d’études marketing et de planning stratégique, Nicolas Riou est spécialiste des nouvelles tendances et de la société de consommation. Auteur de nombreux ouvrages dont Pub Fiction ou Peur sur la pub, il anime un blog www.nicolasriou.net et enseigne le marketing à HEC et Sciences Po.

complétées par un voyage d'études aux États-Unis que nous avons organisé au mois de novembre 2000. L'équipe RHODE dédiée au projet a été encadrée par deux consultantsexperts : Michel CHOUKROUN, (Cofondateur et Dirigeant du Panel de Gestion analyse stratégique et opérationnelle de la distribution -, Directeur-Délégué de l'enseigne CHAMPION - 450 magasins, Groupe PROMODES, Directeur du développement de l'IFOP, 1ère société d'études française) Animateur de conférences, Chargé de cours sur la distribution

regroupe les entreprises mécènes de l’Institut Français de la Mode : ARMAND THIERY, CHANEL, CHLOÉ INTERNATIONAL CHRISTIAN DIOR COUTURE, DISNEYLAND PARIS FONDATION PIERRE BERGÉ-YVES SAINT LAURENT FONDATION D’ENTREPRISE HERMÈS GALERIES LAFAYETTE, GROUPE ETAM, KENZO, LOUIS VUITTON, L’ORÉAL DIVISION PRODUITS DE LUXE, PRINTEMPS, VIVARTE, YVES SAINT LAURENT Originalité de la coproduction ? Un usager au cœur de dispositifs Prosuming Folksonomie Tag Creative commons OpenCourseWare (OCW) Le désir de contribution

2.2.1. Le merchandising de mode p.191 Les objectifs du merchandising p.192 Le merchandising comme outil de communication persuasive p.197 2.2.2. Merchandising ZARA et H&M p.199 Implantation et Zoning p.199 La politique produit p.203 Segmentation et agencement des articles p.206 6 2.2.3. Parcours d’achat p.208 Le mode de déplacement des clients p.213 Les outils des équipes de vente p.215 2.3. La rhétorique H&M et ZARA serait-elle sous la menace du « Slow Wear » ? p.220 Une mode

à renforcer nos fondamentaux stratégiques en privilégiant le développement de nos marques, via les collections, le marketing, et l’international. Nous avons aussi favorisé l’innovation en maintenant nos investissements industriels pour permettre au groupe d’anticiper sur les attentes marché et d’améliorer ses marges. Nous avons tenu nos engagements sur l’avenir en travaillant sur de nouveaux concepts de magasins, en engageant pour Lafuma un partenariat stratégique au Japon, et en renforçant nos

une compétence reconnue dans des domaines scientifiques, littéraires, juridiques, hôteliers, artistiques, sportifs ou médicaux. Cette double compétence est particulièrement appréciée dans les entreprises recherchant des cadres ayant une vision stratégique et une connaissance dans leur cœur de métier. PUBLIC CONCERNÉ CALENDRIER • 2 sessions : octobre et janvier PROGRAMMES M2 ACCESSIBLES Dispenser une formation fondamentale en gestion des entreprises. Le programme vise, d'une part, l'acquisition

freins principaux qui nous ont été opposés, soit par celles qui ont refusé 56 de nous recevoir, soit lors de nos entretiens, ont été principalement : sujet tabou, sujet d’actualité et sensible car souvent lié à la sphère médiatique. 4. La segmentation Nous avons ciblé les populations appartenant aux entreprises privées ou semi privées, qu’ils s’agissent de responsables RH, de managers ou de salariés. Les professionnels de la fonction publique n’ont pas été interrogés car le statut méritait à

MANAGEM : UNE NOUVELLE ORGANISATION EN LIGNE AVEC LA STRATEGIE Si le plan stratégique 2005-2007 a permis au Groupe d’assurer au mieux la période de transition, MANAGEM entre désormais dans une nouvelle phase de croissance caractérisée par un ambitieux plan de développement. La réussite du nouveau plan de développement nécessite la mise en place d’une nouvelle organisation, en ligne avec la vision stratégique du Groupe. Cette organisation, effective à partir de septembre 2008, a pour objectif

1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 Vers la rationalité limitée avec Herbert Simon ............................................. 35 Les heuristiques et les biais de perception .................................................... 40 Quelques modèles de décision stratégique.................................................... 46 La dissonance cognitive ................................................................................ 52 VIII 2.3 La recherche en cognition managériale et ses différents modèles .

Section 3 Les stratégies d’internationalisation des distributeurs 276 9 LA LOGISTIQUE DANS LA DISTRIBUTION Par André Fady, Laurent Bironneau et Thierry Morvan 287 Section 1 L’intégration logistique 288 Section 2 La logistique : un enjeu stratégique 302 Section 3 La gestion des flux d’information 311 10 LE MANAGEMENT INTERNE DES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION 319 Par Jean-Luc Despois Section 1 Gérer la diversité 321 Section 2 Le recrutement et la formation dans les entreprises de distribution