Exemple De Préconisations Stratégiques

2)La nécessité de l’appropriation du capital humain CHAPITRE IV : QUELQUES PRECONISATIONS POUR UNE MEILLEURE CONDUITE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL PAR LA GRH I-LES PRECONISATIONS DE FOND : A-FAIRE COMPRENDRE QUE LE CHANGEMENT EST NECESSAIRE ET UTILE B-ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT PAR LA METHODE DITE « METHOD BLUE » C-PREVOIR LES ENJEUX HUMAINS DU CHANGEMENT LA COMMUNICATION GLOBALE II-LES PRECONISATIONS DE FORME : A-ASSURER LA PRIMAUTE DU DIALOGUE SOCIAL B-ELABORER UNE CARTOGRAPHIE

de l’entreprise est large et ambitieux : démocratiser la beauté. Aussi, dans un objectif de rester leader sur le marché de l’HB, nous devons nous demander quels seront à court, moyen et long termes les axes de développement et les opportunités stratégiques à saisir. Intégrés depuis peu au département Marketing, nous présenterons ces réflexions dans un rapport complet à l’occasion de la prochaine réunion du Comité de Direction. Pierre BAILLOU, Directeur Marketing de la division NIVEA, nous

de production ou des fonctions de la gestion est identifiée comme un segment d’achat. La figure 46 présente les typologies de segments d’achats. (cf lien) Cf aussi page 187 : identifier et mesurer le rapport de force.  définition de l’achat stratégique, + matrice Lire le reste, ca a l’air interessant. http://books.google.fr/books?id=oSOBHiYT5ScC&pg=PA216&dq=segmentation+achats&hl=fr&ei=_NeZTd6FJ4XA8QOFvaAX&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=3&ved=0CDkQ6AEwAg#v=onepage&q=segmentation%20achats&f=false

systèmes antivol... II. Les différentes formes de marchandisage du point de vente Formes de marchandisage Objectifs Exemples Le marchandisage d’organisation L’agencement du magasin vise un but pratique : permettre au client de trouver facilement ce qu’il recherche tout en l’incitant à rester plus longtemps, et faciliter le travail du personnel. Emplacement stratégique de réserves, allées assez grandes pour permettre la circulation et le réassort des rayons … Le marchandisage de gestion

libérales .... 20 L’approche de la profession réglementé et non réglementée .............. 21 5 L’adaptation actuelle des Banques aux professions libérales .................... 24 5.1 5.2 5.3 Le marché des professionnels, un axe obligatoirement stratégique ..... 24 Cycle de vie du client professionnel libéral ....................................... 26 Un point de vigilance, la 2 ème partie de carrière. ................................ 27 5.4 Analyse de l’approche des différents réseaux vis-à-vis

BTS Management des Unités Commerciales Épreuve E6 Projet de développement de l’unité commerciale Exemple de dossier Comment augmenter le taux d’équipement des clients d’une agence bancaire en e-banking ? 1. L’analyse de l’unité commerciale 1.1 Le réseau Le réseau se compose de 8 banques régionales assurant la couverture nationale. Il est la filiale d’un autre groupe bancaire. Les 9 700 collaborateurs répartis dans les 867 agences qui composent le groupe sont au service de 2 millions

étudier est suffisamment important en termes de salariés à interroger, de documents à analyser (bulletins de paie par exemple), de problèmes à étudier. On retient généralement la limite de 100 éléments au minimum. Comment ? Au moyen de deux techniques : Le sondage aléatoire : on sépare chaque catégorie de l’échantillonnage (un échantillon de cadres, un échantillon de salariés par exemple) et on détermine la taille de l’échantillon, le nombre de personnes à sonder. On choisit ensuite au hasard le premier

FADELLI Fabienne I Descriptif et analyse de la situation de la PME La société FALKO, entreprise familiale créée en 1961, est SARL qui fabrique des peintures haut de gamme pour des bâtiments historique par exemple et une gamme de peinture de moyenne série pour les décorateurs d’art. Elle est située dans une commune proche de Paris et compte 12 salariés pour un CA en 2011 de 1 500 00 €. Diagnostic commercial de l’entreprise Son plan de marchéage :

Karim GASSEMI Management stratégique L’influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation. 51-S8 – 2011/2012 Source: Porter, 1998 Analyse de Porter = 5 forces + 1 7 4 3 Menace des produits de substitution 2 0 2 4 6 10 Menace des entrants potentiels 8 Karim GASSEMI Management stratégique 52-S8 – 2011/2012 Pouvoir de négociation des clients Intensité concurrentielle 9 Série1 - Mesure qualitative des axes. - Graduation de 0 à 10 Hiérarchisation des facteurs concurrentiels

|Presse interne : Communiqué de presse |11/12/08 |Stratégie du groupe et les nouvelles | | | | |orientations stratégiques | |Objectif n° 3 : Analyse des performances de l’UC | |Entretien avec le gérant |M. BIROT