Facteurs Clés Total

modèles stratégiques traditionnelles qui peuvent être exploités pour enrichir un diagnostic ou une analyse marketing . Ces approches en terme de portefeuille stratégique sont en constante évolution et enrichies en intégrant en particulier d’autres facteurs, tels que par exemple la technologie, l’approche par les compétences… La rubrique Management (dossier n° 20) décrit de manière plus approfondie ces nouvelles dimensions . Gérard Lécrivain – Managmarket.com Lycée Mariette – Académie de Lille

ensuite les deux grandes familles de modèles (heuristiques et statistiques) qui ont été proposées pour déterminer des inducteurs expliquant au mieux le niveau des charges. L’analyse débouche sur une reformulation du problème de l’imputation. MOTS CLÉS. – ACTIVITÉ – INDUCTEUR – IMPUTATION – SPÉCIFICATION DE COÛT – ERREUR DE SPÉCIFICATION. Correspondance : Michel Gervais Université de Rennes 1 IGR-CREM CNRS 6211 michel.gervais@univ-rennes1.fr Institut de gestion de Rennes 11, rue Jean-Macé CS 70803

Christolomme Jules Mocka Coralie Spano Michèle Valette Martin Groupe 4 I. Présentation de l’entreprise a. Fiche d’identité b. Historique c. Le diagnostic SWOT II. Facteurs clés a. Avantages concurrentiels b. Offre ayant une valeur pour le client c. Savoir-faire conception/production III. Segmentation stratégique a. La dimension client b. La dimension besoin à satisfaire c. La dimension technologique  IV. Analyse

contrôle de gestion n’est un nouveau concept . Avec TAYLOR père de l’OST ;une notion aspirant une optimisation de la production et une maîtrise des coûts ; ce concept avait déjà fait ses 1eres prémisses. Or ce métier à connu une grande évolution .Trois facteurs semblent avoir été au cœur de l’évolution du métier de contrôleur de gestion. Le premier a d’abord été le détachement progressif de la comptabilité: en effet, le métier s’est enrichi de prérogatives qui ne se limitaient plus à la procédure budgétaire

‘DALERY YoannDECRUZ CloéHERDA ZakariyaLY MamadouDossier innovation - MBA marketing 2 – 2021Business model et innovation“La plus belle des rencontres” SommairePartie 1 Diagnostic initial et business model -------------------------------------------------------------------------2 I Présentation de l’entreprise----------------------------------------------------------------------------------3 1 Le groupe GL EVENTS--------------------------------------------------------------------------------------3

évidente, est le potentiel économique d'Internet. En effet, entre 2000 et 2009, dans un climat morose pour le marché du vêtement, les ventes d’habillement sur Internet ont fait un bond de l’ordre de 30% en 2010 et présente aujourd’hui 8,7% des ventes totales d’habillement en France, soit 2 points de plus qu’un an plus tôt. Cette croissance spectaculaire pourrait s’accroitre dans l’avenir : Preuve du changement de paradigme, ce sont désormais les clients qui réclament l’ouverture d’un site Web, à

suivantes : Quels sont les objectifs et l’impact attendu par la mise en œuvre de PMV ? Quels sont les facteurs clés de réussite de PMV ? Quels sont les forces, faiblesses, et les ambitions du PMV dans la région de Guelmim-Esmara ? Pour répondre ces questions nous proposons de diviser notre travail en deux parties, la première partie consiste à traiter la question des objectifs, l’impact, et les facteurs clés de réussite du PMV, et deuxième partie sert à présenter le PMV dans la région de Guelmim-Smara

Conclusion ………………………………………………………………………………………………………………......26 Bibliographie  et Webographie……………………………………………………………………………..…….27 Introduction : Le plan « Emergence » représente une nouvelle politique industrielle qui se veut volontariste et qui met en avant les facteurs compétitifs du pays. Ce plan cible des secteurs et des métiers où le Maroc peut se positionner au niveau international dans le cadre de la spécialisation qui se profile derrière la mondialisation des économies. Son élaboration a été précédée par

d’OPA sur Saint-Gobain * 1970 : diversification non liée dans l’alimentaire : prise le contrôle d'Evian, de Kronenbourg et de la Société Européenne de Brasserie. * 1973 : fusion entre BSN et Gervais-Danone * 1981 : désengagement total des activités de verre => recentrage définitif dans l’alimentaire. Stratégie de focalisation métiers (biscuits, eaux, produits laitiers) avec développement d’une marque forte (Lu, Evian, Danone) * 1993 : création d’une branche exportation

Les concurrents : ← Lafarge Maroc: filiale du groupe Lafarge ← Ciments du Maroc: filiale de Ciments Français (Italcementi Group) ← Asment de Témara : filiale du groupe Cimpor. 6. pouvoir de l’Etat 4. Facteurs clés de succès : ← Ancrage historique : Au Maroc, Lafarge est une entreprise historique qui a accompagné des événements nationaux tels que la construction du port de Casablanca. ← Service sur-mesure : Holcim veille à offrir