Facteurs Clés Total

Donald’s I’m lovin it Mission Valeurs Vision : politique générale Analyse concurrentielle Matrice SWOT Analyse matricielle Choix stratégique Modalités et orientations de développement L’analyse stratégique consiste à repérer les facteurs susceptibles de produire un impact sur le secteur d’activité et à en mesurer l’intensité, ainsi qu’à évaluer les capacités de l’organisation à faire face aux défis et à saisir les opportunités de développement. La firme Mc Donald’s n’échappe pas

stratégie financière, RH… et ca impact principalement une fonction. Les stratégies varient aussi d’un secteur à l’autre. -courants de la pensée stratégique Logique d’action stratégique : * ca dépend de l’environnement de l’entreprise : 2 facteurs vont impacter le type de stratégie : si l’environnement est passif (secteur des matières 1ères par ex) ou si l’environnement est chaotique (l’e-business par ex). L’aspect éco existe aussi parce que il y a beaucoup de concurrents qui apportent de

Concentration des concurrents Maturité Stabilité des parts de marché Stable Maturité Comportement d'achat des consommateurs Bien connus Maturité Technologies Fortes Maturité Barrières à l'entrée Stable Maturité Analyse de différents facteurs : Taux de croissance : Nous avons définit le taux de croissance du marché des cosmétiques comme fort, vu les chiffres donnés dans la présentation globale du marché : « en hausse de (5,1%) ». D'où la caractéristique de croissance, typique de ce

Processus Bonnes pratiques et outils 4.2 - À faire/à éviter 4.3 - Processus de sourcing stratégique centralisé 4.4 - Sourcing : familles internationales, régionales et nationales 4.5 - Les 3 premières étapes du processus de sourcing : Activités, facteurs clés de réussite et bonnes pratiques 4.6 - Analyse de la dépense : OneSource 4.7 - Outil de sourcing : E-Source 55 9 - Ressources humaines 9.1 - Modèle de compétences achats 9.2 - Compétences des profils de leadership Lafarge 9.3 - Compétences

orientée vers la réalisation du but. En revanche, dans la plupart des situations de la réalité, le contrôle est partiel : la situation est déterminée par plusieurs facteurs dont une partie seulement est manipulable dans l'action (ou la réaction), l'autre partie variant hors de tout contrôle. Si le contrôle de la situation n'est pas total, c'est la marge d'erreur prédéterminée qu'il faudra augmenter, même si au-delà d'un certain seuil, on ne pourra plus vraiment parler de situation sous contrôle.

orientée vers la réalisation du but. En revanche, dans la plupart des situations de la réalité, le contrôle est partiel : la situation est déterminée par plusieurs facteurs dont une partie seulement est manipulable dans l'action (ou la réaction), l'autre partie variant hors de tout contrôle. Si le contrôle de la situation n'est pas total, c'est la marge d'erreur prédéterminée qu'il faudra augmenter, même si au-delà d'un certain seuil, on ne pourra plus vraiment parler de situation sous contrôle.

innovation, et une relation négative, comme il était attendu, entre la nouveauté de l’innovation pour l’entreprise et ses chances de succès ou d’échec, bien que la validation de cette seconde relation ne soit que partielle dans notre étude. Mots-clés: Innovation de produit – Degré de nouveauté 2 DEGRE DE NOUVEAUTÉ ET PERFORMANCE DES INNOVATIONS Le sens de la relation entre le degré de nouveauté des innovations et leur succès commercial n’est pas encore complètement tranché dans la littérature

constantes qu’il faut analyser pour élaborer une stratégie. Le but de cette stratégie est de s’adapter aux caractéristiques de l’environnement pour en tirer profit. On s’aperçoit donc que, la capacité de l’entreprise à s’adapter à son environnement est un facteur fondamental dans la formulation de sa stratégie. La politique d’entreprise est l’une des plus jeunes sciences du management. Son objet est l’entreprise en tant qu’acteur de la vie économique et sociale. Elle vise à connaitre les déterminants, endogènes

2% 13,8% 0,45 Prévu 9 mois 337.500 290.850 46.650 1.000.000 4,7% 13,8% 0,34 Résultats 9 mois 312.000 302.375 9.625 900.000 1,1% 3,1% 0,35 -3,6% -10,7% 0,01 33 Écart Global Chiffre d'affaires Charges totales Bénéfice net Actif total Rendement actif Bénéfice net/ventes Ventes/Actif total L'analyse détaillée des écarts • Sur chiffre d'affaires – Ecart global = Chiffre d'affaires réel - chiffre d'affaires prévu – Ecart sur prix = (Prix Réel - Prévu Prévu) x iveau d'activité réel – Ecart

DE LA GESTION DE LA RELEVE…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………29 I. LES DETERMINANTS DE LA REUISSITE DE PLANIFICATIONET GESTION DE LA RELEVE DANS LES ENTREPRISES………………………………………………………29 II. LES FACTEURS DE CONTINGENCE..…………………………………………………30 III. LES FACTEURS INTERNES………………………………………………………………33 CHAPITRE III : IDENTIFICATION ET ANALYSE DES PRATIQUES MANAGERIALES DE GESTION DE LA RELEVE EN COURS A LA SIMATRAC………………………………………………………………….37 SECTION I. ANALYSE DE L’ORGANISATION