Faiblesses Michelin

de la firme ? Michelin : Leader mondial du pneumatique Date de création : 1889 Siège : Clermont-Ferrand (Puy-de-Dôme) distribution : 170 pays Filiales : 19 pays - 171 sites Talonnée par ses concurrents - le Japonais Bridgestone (18,2 % du marché mondial) et l'Américain Goodyear (16,5 %) - l'entreprise familiale clermontoise affiche depuis plus d'un siècle sa suprématie sur le marché mondial des pneumatiques. Fondée en 1889 par les frères André et Édouard Michelin, l'entreprise emploie

externe consiste à analyser l’environnement pour apprécier les menaces à conjurer et les opportunités à exploiter ; — l’autre interne consiste à apprécier le potentiel de ressources de l’organisation pour évaluer ses atouts et remédier à ses faiblesses. Les objectifs : Il s’agit de permettre à l’entreprise de définir une stratégie lui permettant de survivre et de se développer compte tenu des caractéristiques et des évolutions de son environnement. Et, ensuite d’élaborer des plans d’action

capital intellectuel) et résultats (impact pour l’économie globale). Les performances françaises, qui progressaient jusqu’en 2010, pâtissent depuis de « la plus faible présence d’entreprises à forte croissance dans des secteurs innovants », de la faiblesse des dépenses d’innovation hors R&D et de l’insuffisance des exportations de services axés sur les savoirs. Une France peu moderne et en retard En donnant l’image d’une France moins moderne et en retard sur l’innovation comparée à ses grands

L'industrie française se classe au 3e rang européen. La crise économique a cependant mis en avant les faiblesses dont souffre ce secteur d'activité. Sous l'effet de la mondialisation des échanges et des mutations technologiques, l'industrie française est amenée à se transformer profondément. L’industrie française est-elle victime de la concurrence internationale ? Dans un premier temps nous verrons l’évolution de l’industrie de la France, puis l’évolution des secteurs et enfin les mutations de

|(Times New Roman, Arial…) | | |Polices manuscrites |Tradition, raffinement, douceur, élégance, faiblesse, fragilité…| |(Vivaldi, Staccato, Mistral, Freehand…) | | |Polices originales |Originalité, jeunesse,

theme 2. élaborer une stratégie 2.2. établir un diagnostic stratégique 2.2.2 Les DIAGNOSTICS INTERNES Il s’agit d’étudier les FORCES et FAIBLESSES de l’entreprise. C’est-à-dire les Strengths and Weaknesses du SWOT. Ce diagnostic doit répondre à la question : Quels sont les avantages concurrentiels de l’Entreprise ? 2 angles d’analyse interne : I) Identification des sources de création de valeur Porter propose à travers l’analyse de la « chaine de valeur » de repérer les activités

Pierre Michelin, du groupe Michelin, (second fils d’Edouard Michelin, co-fondateur du groupe Michelin, un des principaux créanciers de Citroën) avec la mission très difficile de lui éviter la faillite. Par contre, dans son livre La conjuration de Javel (publié en 1996), Bernard Citroën démontre que la dette était moins sévère que l'on avait dit, et que la marque aurait pu échapper à la faillite. Le 21 décembre 1934, Citroën est mise en liquidation judiciaire. Le principal créancier, Michelin, reprend

Remerciements Nous remercions particulièrement , notre tuteur qui nous a guidé tout au long de ce projet, ainsi que , notre responsable de formation pour nous avoir permis de réaliser ce projet. Nous remercions aussi , manager dans l’entreprise Michelin ainsi que , responsable adjointe du service caisse de Cora pour nous avoir accordé du temps pour réaliser des entretiens. Toutes ces personnes nous ont permis de nous rendre compte de l’importance du Marketing des Ressources Humaines et de l’application

Application 7 p 14 : 1) Mettre en évidence l’intérêt de la matrice : forces, faiblesses, opportunités, menaces. 2) A partir du document 7, présenter sous une force de matrice l’analyse du projet d’implantation en Espagne d’un jeune diplômé Français d’une école hôtelière sans expérience et ayant un apport personnel de 75000 euros. 1 - L'intérêt de l'analyse SWOT se traduit par la confrontation entre les résultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne qui permet de formuler

stratégie de l’entreprise passe par un diagnostic externe et un diagnostic interne. Le diagnostic externe cherche à cerner les opportunités et les menaces issues de l’environnement de l’entreprise. Le diagnostic interne fait la synthèse des forces et faiblesses de l’entreprise. B. La détermination des domaines d’activité stratégique Lorsque l’entreprise intervient sur plusieurs marchés, elle doit se structurer en domaines d’activité stratégique (DAS). Les DAS correspondent à des couples produit/marché