Fiche De Lecture Le Pouvoir Dans Les Organisations Mintzberg

interculturel………………………………………………………………………………….. 17 III- Le management interculturel, outil de gestion qui intègre la culture d’entreprise et les spécificités culturelles……………………………………………………………. 22 A) Elaboration d’un outil de gestion des disparités culturelles au sein des organisations : le management interculturel………………………………………………………………... 23 B) La mise en pratique du management interculturel……………………………………. 30 Conclusion…………………………………………………………………………… 37 Bibliographie………………………………………………………………………… 39 Introduction

BOURDARIASRMDRH 11/ 08 AVRIL 2010 SOMMAIREIntroduction générale ...................................................51.THEORIE DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT 1.1 Les approches de la conduite de changement .....................71.1.1. La perception d'une organisation............................ ....81.1.2. La connaissance des facteurs de changement..................91.2 Les structures et les acteurs du changement ......................121.2.1. Les structures.................................................

s’aligner sur les standards en vigueur dans le monde industriel (achat de licence Microsoft par exemple qui équipe plus de 90% des ordinateurs, ou bien alignement sur des normes ISO etc…). L'intérêt du standard unique étant pour les manageurs de pouvoir être compatible partout et ainsi de s’ouvrir à l’ensemble des marchés, ce qui peut déboucher sur de nouvelles perspectives en termes d’affaires. D'autre part, les Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication peuvent permettre

organisationnelles au travers d’une nouvelle image des organisations : 60 2. Définition d’un idéal type de l’organisation autogérée : 65 2.1. Les idées fortes de l’idée autogestionnaire : 65 2.2. Définition du terme autogestion : 67 2.3. Caractéristiques essentielles d’une organisation autogérée : les principes organisationnels clés : 68 2.3.1. La socialisation des moyens de production : 68 2.3.2. La socialisation de l’exercice du pouvoir : 70 2.3.3. L’autogestion, un plaidoyer pour

une organisation, à assurer son bon fonctionnement au sein d'un cadre préétabli. Le "management" intègre aussi cette dimension, mais au sein d’un cadre plus dynamique, quand il est devenu possible ou nécessaire de remettre en question les modalités même d'un fonctionnement. Il s’agit alors de définir des stratégies, de réadapter en permanence moyens et objectifs, dans un environnement affecté d'incertitude et de changement. Le management propose ainsi des méthodes (planification, organisation, activation

RMDRH 11/ 08 AVRIL 2010 SOMMAIRE Introduction générale ...................................................5 1.THEORIE DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT 1.1 Les approches de la conduite de changement .....................7 1.1.1. La perception d'une organisation............................ ....8 http://www.memoireonline.com/05/10/3516/Conduite-du-changement-en-entreprise-le-role-des-ressources-humaines.html (1 sur 51) [17/04/2012 14:21:10] Memoire Online - Conduite du changement en entreprise: le

proposer quelques recommandations réalistes aux DRH qui souhaitent renforcer leur implication stratégique. Tout d’abord, les auteurs définissent la place que le DRH peut prendre dans le processus d’élaboration de la stratégie, puis les conditions pour pouvoir le faire. Parmi celles-ci il ressort notamment que le profil du DRH et son positionnement par rapport à l’équipe dirigeante sont déterminants, qu’il est important de savoir identifier et faire vivre un certain nombre d’indicateurs permettant de donner

managérial se fait particulièrement critique à l'égard de principes et de pratiques qui constituaient pourtant le socle du management moderne. Plus précisément, celui-ci se focalise sur une forme particulière d'organisation : la bureaucratie mécaniste (Mintzberg : 1982), telle qu'elle a été conceptualisée au début de ce siècle mais aussi et surtout telle qu'elle a été mise en pratique, plus ou moins fidèlement, par plusieurs générations de managers et marquée en profondeur par près de 30 années de croissance

en recourant aux stratégies gagnantes en vue de garantir une meilleure qualité de soins, et partant, le progrès humain de la population dont nous sommes membres. Enfin cette étude permet d’agiter opportunément la sonnette d’alarme en direction des pouvoirs publics sur le déséquilibre criminogène de la situation numérique des établissements de soins publics et privés (4% contre 96%), pouvant générer des dérives pernicieuses sur la santé de la population. Toutes ces considérations ont attisé notre

source potentielle d’avantage compétitif dans la fonction RH. Cependant, comme le souligne la littérature en système d’informations, ces technologies bouleversent le fonctionnement des entreprises, leur organisation du travail. Elles influencent notamment la communication et les équilibres de pouvoir. Elles facilitent l’apparition de procédure de management participatif. Aujourd’hui, la GRH doit relever de nouveau défis, faire face à de nouvelles mutations : - Les aspirations de la main-d’œuvre