Flexibilité Et Smed

SMED Single Minute Exchange of Die URL : http://chohmann.free.fr/ Le changement de série classique Dernière pièce bonne de la série qui s'achève Démontage Démonter les outils, moules et gabarits. Nettoyer la machine, la ligne. Débarrasser pièces, outils et outillages de la série achevée. Temps non productif Montage Chercher les nouveaux outils, moules et gabarits. •Ils ne sont pas à leur place •Ils ne sont pas disponibles Les monter. •Pas la bonne clé !

disposition. La résolution active des problèmes de production et donc la diminution des stocks, la lutte contre les gaspillages et la réduction des défauts, le juste à temps, la production à flux tirés (Kanban...) et la maîtrise des délais, la flexibilité et la gestion efficace des compétences, tout comme la réduction des coûts, sont parties intégrantes de la démarche. Une démarche globale : Le lean impacte toutes les strates de l'entreprise et nécessite une totale coopération à tous les niveaux

machine ne redémarre qu'après la fin des essais. 26 LOGO Changement de fabrication SMED SMED = Single Minute Exchange of Die Soit : Echange d'outil en moins de 10 minutes. La méthode SMED est une Méthodologie japonaise développée par SHIGEO SHINGO Le SMED a pour objectif de réduire les temps de changement de série de manière drastique. 27 LOGO Changement de fabrication SMED Démarche Etape 1: • Observer un changement de série(relevé papier ou film). • Lister les

De la Rigidité à flexibilité : les leçons de l’évolution Les principes du taylorisme caractérisés par une rigidité extrême ne semblent plus être en phase avec un environnement de plus en plus incertain , turbulent et imprévisible , d’ailleurs ces même principes qui ont assuré son succès surtout durant la période des 30 glorieuses où il a connu son apogée , ont par la suite entrainé sa déclinaison . En effet malgré les grands apports du taylorisme au niveau de l’organisation, des point

recherchant la cause de ces difficultés, on rencontre généralement le nombre élevé de changements de fabrication et les temps non productifs passée à ces changements. Christophe CABERLON 1 La méthode SMED LA METHODE S.M.E.D. POUR REDUIRE LES TEMPS DE CHANGEMENT DE REFERENCE La méthode SMED Méthodologie japonaise développée par SHIGEO SHINGO of Single Minute Exchange Die 1950 : Découverte à l'usine MAZDA des phénomènes d'arrêt liés aux changements de série. 1957 : Idée de transférer

produits) pour un ensemble de périodes (mois ou semaine selon les entreprises) sur un horizon de 1 à 3 semestres Ces décisions tactiques découlent bien évidemment des décisions stratégiques. Décisions opérationnelles • Ces décisions assurent la flexibilité quotidienne nécessaire pour faire face aux fluctuations de la demande et aux disponibilités des ressources, et ceci dans le respect des décisions tactiques; exemples: La gestion des stocks: assurer la mise à disposition des matières premières et

........25 CHAPITRE 3 : Présentation du SMED et de l’auto maintenance.......................................................26 I. Présentation du SMED :...........................................................................................................................27 I. 1. Avantages du SMED :......................................................................................................................27 I.2. Principes du SMED :........................................

indicateurs 8 8 10 12 13 Les principaux outils du lean : mise en œuvre et liens avec la santé et la sécurité au travail 3.1. Le Kaizen 3.2. La Value Stream Mapping (VSM) 3.3. Le « 5S » 3.4. Le Standard de travail 3.5. L’Andon 3.6. Le SMED 3.7. La ligne en U 15 17 21 25 31 35 39 43 Synthèse 47 Pour en savoir plus 48 Glossaire 49 Avant-propos É liminer les activités sans valeur ajoutée afin d’améliorer la performance de l’entreprise, c’est le fondement

lutte contre les défauts internes (les rebuts) et contre des défauts externes (les retours de marchandises défectueuses). Afin d’atteindre ces cinq objectifs la firme met au cœur de sa démarche trois éléments fondamentaux qui sont : -La flexibilité, qui permet de maintenir des économies d’échelles tout en continuant à offrir aux clients des produits diversifiés. Dans une logique de production fordiste, les économies d’échelles sont aisées à réaliser car il s’agit d’une production de masse

du modèle Taylorien ou du Fordisme qui prônent la parcellisation des tâches et la spécialisation des ouvriers. L’école japonaise se distingue dans son système de production et dans sa gestion des ressources humaines. En effet, pour une meilleure flexibilité interne les entreprises favorisent la polyvalence autant horizontale que verticale des salariés et système de contrôle tout au long de la chaîne de production. L’ensemble des salariés bénéficient donc d’un effet d’expérience, l’entreprise est protégée