Fonction Ressources Humaines Thevenet

une diversité des environnements et des pratiques Emmanuel Abord de Chatillon - Olivier Bachelard .......................................................................................... p. 15 Des perspectives d’évolution de la gestion des ressources humaines dans la PME de l’habillement au Maroc Mohamed Baayoud ........................................................................................................................................................ p. 25 L’entreprise familiale et la

MBA Ressources Humaines - Promotion 8 Facteur humain et réussite des fusions acquisitions : quels rôles et contribution de la fonction RH ? Marie-Christine BOLOGNA Marie-Claude BRUNEEL-AUFFRET Hélène LE BRUN Nacima ZERRIATTE 31 Octobre 2011 Page 1 Remerciements Nous adressons nos remerciements à toutes les personnes sans lesquelles notre travail n’aurait pas pu aboutir et en particulier à : Fabien BLANCHOT, qui a tout d’abord validé notre candidature au MBA RH de Dauphine, nous permettant ainsi

développement unique des individus qui importaient et fondaient les règles de notre société, autant, dans dix ans, c'est une morale de groupe qui apparaîtra, assortie d'une responsabilité et d'une rétribution collectives» (Thévenet, 1985, p. 20). Dix ans plus tard, cette prédiction de Maurice Thévenet semble se réaliser : la question éthique est entrée, depuis la fin des années 80, dans le champ de l'actualité. Dans les discours sur la conduite des entreprises, elle accède au statut ambigu de nouvel art de management

satisfaction et de la mobilisation du personnel au sein des grands organismes 1.1. Contexte « Le développement de la société repose sur le rendement des organisations publiques et privées, qui, à leur tour, reposent sur le rendement de leurs ressources humaines. »3 Les organisations publiques ont récemment fait l’objet d’une réforme importante dans leurs méthodes de gestion et d’administration (Audet et coll., 2006). Parallèlement, les études sur le lien entre la satisfaction des employés et la performance

des techniques de direction, d'organisation et de gestion de l'entreprise et de son personnel. L’ingénierie stratégique quant à elle se définit comme l’ensemble des concepts, des méthodes, des outils et des techniques de conduite de processus humains permettant d’améliorer la pertinence, l’efficience et l’efficacité de la stratégie d’une organisation (Savall, Zardet, 1995)8. « Le management stratégique est défini comme un mode de gestion qui vise à assurer un couplage étroit entre stratégies

...................................................... 291 1.1) Le changement technologique : ............................................................................................................... 293 1.2) Changement au niveau des ressources humaines :................................................................................... 294 1.2.1) Restructuration du personnel :.......................................................................................................... 294 1.2

travail s’affadit partout en Europe, de même pour l’autorité ou encore la hiérarchie ; les bases de productivité se transforment, l’homme y a désormais une place centrale ; la concurrence s’accroît à travers le monde et les entreprises doivent agir en fonction d’une mondialisation de plus en plus présente et d’une multinationalisation indispensable des entreprises. Ces trois chapitres montrent pourquoi il est impératif de transformer l’attitude au travail des exécutants, et des chefs dans le cadre du

du travail. Cette catégorie de travailleurs occupe la tête des entreprises. Ces travailleurs ont commencé leur parcours professionnel stylo à la main et maintenant ont pris du grade. Ils ont maintenant une soixantaine d'années, ils occupent les fonctions de directions. On les surnomme même capitaines d'industrie. Ceux-ci ont connu et mis en place la période de management patriarcal. Ayant donc déterminé les différents aspects de la génération baby-boomers, nous allons à présent aborder la génération

UNIVERSITE DE PARIS DAUPHINE MBA - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES Mémoire de fin de cycle COMMENT LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES PEUT-ELLE ETRE UN DES ACTEURS MAJEURS DE LA COMPETITIVITE ET DE LA DIFFERENTIATION DE L'ENTREPRISE ? Karine Branvin, Cédric Caby, Yasmina Elassrioui, Nicolas Pehoou-Mays et Cinzia Vigna Directeur de mémoire : Jean-Louis Pailhoux EFFICACITE - IMPLICATION - STRATEGIE - VISION - COHERENCE Année universitaire 2005 - 2006 Comment la DRH peut-elle être un des

Année 2007/2008 TRONC COMMUN OBLIGATOIRE Enseignement obligatoire (tronc commun ) : 3 U.E. 1 - U.E. 222U10 : Management stratégique 2 - U.E. 222U12 : Langue (faire un choix parmi les options suivantes ; pour l’anglais celui-ci sera validé en fonction des notes obtenues en L3) 222U12A 222U12B 222U12C 222U12D 222U12E 222U12F Anglais : argumentation contemporaine Anglais : communication orale professionnelle Anglais : Business English Certificate (B.E.C.) Anglais – Graduate Management Admission Test