Fondement De La Grh

LICENCE- MASTER Douala le 16 Décembre 2010 GRH – 2010/2011 ISEM IBCG OBLIGATIONS ET LIMITES DU DROIT DU TRAVAIL (EXPOSE) THEME : Les relations entre l’employeur et l’employé dans l’exécution du contrat de travail. PLAN Introduction I. L’employeur, acteur principal dans l’exécution du contrat de travail  A. Obligations de l’employeur en droit du travail * La rémunération de travail * Les autres obligations en droit du travail B. Obligations de l’employeur

mutualiste qui anime les Banques Populaires Régionales puise ses origines dans les valeurs et les traditions culturelles du Maroc, basées sur la solidarité, l'entraide et l'intérêt commun. Les valeurs identitaires de l'institution constituent les fondements de l'action du Groupe et confirment sa mission nationale au service du développement économique et social du pays. Il tire également sa force de sa spécificité coopérative, qui confère au sociétaire l'originalité d'être à la fois un client et

explicites ou implicites.  Le personnalisme comme humanisme : entre aliénation marxiste et matérialisme libéral Depuis la renaissance et tout au long de l’histoire, l’humanisme a été défendu par différents auteurs. Kant, lorsqu’il affirme dans les fondements de la métaphysique des mœurs » que le respect impose que l’on traite autrui et soi-même non comme un moyen mais comme une fin, sans instrumentalisation, rejoint les combats actuels à propos de la dignité humaine à retrouver. Finalement, la philosophie

participation, les autres compléments de rémunération directe en espèces (primes de transport, suppléments familiaux«) les avantages en nature, les dépenses en œuvres sociales, les mutuelles et retraites complémentaires facultatives. Classification en GRH : Vision stratégique : · Distinction entre rétributions intrinsèques et extrinsèques. · Les reconnaissances intrinsèques sont attachées au contenu même de l’emploi occupé. Elles se composent essentiellement des avantages carrières (avancement),

des abscisses : l’acteur (soit réactif soit passif). De haut en bas et de gauche à droit : Il y a les stratégies réactives, les stratégies pro-actives et les stratégies volontaristes. Aujourd'hui la tendance privilégie les stratégies proactives. En GRH c’est les stratégies de politique de flex-sécurité (avec barrières flexibles à l’entrée des entreprise et on en sort moins facilement). On va vers la même approche en matière de stratégie : il y a une trajectoire mais on ‘exclut pas de s’en écarter

..........................................45 3.2.2. Son fonctionnement................................................................46 3.2.3. L'intervention des Ressources Humaines dans ce contexte.................47 3.3 Le choix d'une stratégie GRH et d'une GPEC...................................48 3.3.1. L'objet de la gestion des Ressources Humaines..............................50 3.3.2. L'objet de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences......54 3.4. La transformation de la fonction

...........…………........…………36 I.3. Liens entre la GAP et la GRH…………………………...……………….................……....………37 1 DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (CAS DU MINISTERE DE L’INTERIEUR) II. Démarche pour le passage à la gestion des ressources humaines au Ministère de l’Intérieur…………..……….…………................………………39 II.1. Les préalables au passage à la GRH…………………..…………..…........……………...……40 II.1.1. Organigramme précis

compétences, voient dans le processus même de leur conception l’un des principaux facteurs de blocage à leur appropriation. La conception figée 54. A cet égard, la critique des excès de la surcodification en matière de démarches qualité ou les débats en GRH sur l’évaluation des compétences procèdent d’une même dénonciation de cette fiction de la prescription totale. D oc um en t t él éc ha rg é de pu is w w w .c ai rn .in fo - U ni ve rs ité P ar is 1 - S or bo nn e - - 1 93 .5 5. 96 .2

difficile à gérer en situation de changement, notre regard s’est posé sur les rôles que les professionnels RH pourraient possiblement jouer pour faciliter cette transition. D’ailleurs, plusieurs écrits dans la littérature font la promotion d’une GRH « à valeur ajoutée » dite plus stratégique en s’attardant notamment à des activités de gestion du changement. Mais la littérature entourant l’agent de changement RH ne délimite pas réellement les frontières de ce rôle, pas plus qu’elle ne définit

PRÉFACE ....................................................................................... 3 INTRODUCTION ............................................................................ 7 PARTIE 1. GPEC : UNE PROBLÉMATIQUE DE LA GRH ............ 11 Chapitre 1. Évolution de la fonction ressources humaines ............................................................................... 13 De la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines.......................