Forces Concurrentielles Renault

TOMBAIENT PAS DU CIEL ! CAMPAGNE & CONCEPTION AUDIOVISUELLE PB 201 ‘‘ ‘‘L’étude de marque est une étude marketing visant à connaître la perception qu’ont les consommateurs d’une marque ou d’une entreprise. Elle permet de mettre en évidence les forces et les faiblesses de la stratégie de positionnement d’une structure, mais aussi de réaliser une analyse de l’image de marque approfondie. L’objectif d’une telle démarche est d’apporter des améliorations à sa communication 1/ ANALYSE DE MARQUE

STRATEGIE D’ENTREPRISE Introduction Pourquoi s’intéresser au diagnostic stratégique ? Ex : grippe A = stratégie de volume = croissance de part de marché La matrice SWOT = matrice de base en stratégie |FORCES |FAIBLESSES |OPPORTUNITES |MENACES | | | | | | |-Panique

Introduction générale • Partie 1 : Diagnostic stratégiques * Chapitre 1 : Diagnostic de l’environnement * Chapitre 2 : Diagnostic interne des capacités stratégiques * Chapitre Analyse de la position concurrentielle • Partie 2 : Choix d’une stratégie * Chapitre 1 : Stratégies concurrentielles * Chapitre 2 : Stratégie et gestion d’un portefeuille d’activités * Chapitre 3 : Stratégie et grandes manœuvres • Partie 3 : Internationalisation de l’entreprise * Chapitre 1 : Diagnostic

des Usines Renault RTA Radio Télévision Analamanga SOMACOA Société Malagasy de Construction Automobile SOMECA Société de Mécanique Automobile SUV Sporty Utility Vehicles TTC Toutes Taxes Comprises iii LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Liste des marques et modèles de véhicules MADAUTO Tableau 2 : Stratégie de communication selon le cycle de vie d’un produit Tableau 3 : Les forces et faiblesses des ressources humaines de la Société Tableau 4 : Les forces et faiblesses

s’agit d’alliance. Si les entreprises appartiennent à la même filière ou à des champs concurrentiels totalement différents, il s’agit alors de partenariat. Ces partenaires choisissent de mener à bien un projet ou des activités spécifiques de manière conjointe, leurs activités hors de cet accord restant indépendantes. Exemple d’alliance : L’accord signé en 1996 entre l’américain General Motors et le français Renault consistant à produire ensemble un véhicule utilitaire en investissant dans un site de

cerné ce que désire chaque segment de clientèle, l’organisation doit adapter son offre : elle doit créer un bien, un service ou un ensemble bien/service à même de séduire. Dans ce but, elle doit cerner les forces sur lesquelles elle peut s’appuyer et les faiblesses qu’elle doit pallier. Parmi les forces essentielles, les compétences distinctives sont primordiales : elles constituent le savoir-faire qui permettra de se distinguer des concurrents et d’attirer la demande nécessaire. Ces domaines de compétences

court terme Exemple de décision stratégique : Carrefour a décidé d'implanter une vingtaine de magasins en chine. Beaucoup d'allocation stratégique. Sur du très long terme. 4. Les décisions stratégiques ont pour objectif l'obtention d'un avantage concurrentiel. 5. Les décisions stratégiques sont déduites de l'environnement Avant de prendre une décision stratégique, il faut faire une analyse de l'environnement. L'environnement, c'est l'ensemble des acteurs et des faits (économiques, législatifs, sociaux

formulation de la stratégie 3 4 4 6 8 10 11 15 19 26 26 26 26 28 29 30 31 34 36 40 40 40 41 41 43 45 48 49 53 54 56 59 61 Le diagnostic stratégique 2.1. 2.2. 2.3. L’identité de l’entreprise La segmentation stratégique L'analyse des systèmes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position stratégique 2.4.1. Les méthodes d'analyse du portefeuille d'activités 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvénients

Objectif Objectif Objectif Décision Les 2 perspectives du diagnostic stratégique Diagnostic stratégique stratégique Management, stratégie organisation Niveau d'analyse EXTERNE Perspective Entreprise Environnement Forces/Faiblesses Ressources / Compétences Opportunités/Menaces Situation de l’environnement Capacités stratégiques de l’entreprise Attractivité stratégique de l’environnement Management, stratégie organisation stratégique Orientations

en parti. • L’espace concurrentiel d’un produit ou d’une marque peut s’analyser en 3 niveaux : - La concurrence inter-produit : les concurrents proposent des produits tout à fait similaires (ex : Coca Cola, Pepsi, marques distributeurs de Cola ; Clio et 206 ; Loueurs de voitures : Hertz et Avis). - La concurrence inter-segment (ex : boissons aux fruits gazeuses et non gazeuses, soft drinks, bières non alcoolisées ou à très faible teneur calorique ; 806 Peugeot, Espace Renault et Galaxie Ford ; Circuit