Formation Levier Stratégique

À LA RECHERCHE DES FONDEMENTS CONCEPTUELS ET METHODOLOGIQUES DU BALANCED SCORECARD : LE MODELE DE KAPLAN ET NORTON REVISITÉ À TRAVERS LE CADRE CONCEPTUEL DES LEVIERS DE CONTROLE. Gérald NARO Professeur des universités ERFI – Groupe FCCS Institut des Sciences de l’Entreprise et du Management ISEM - Université Montpellier I Rue Vendémiaire – Bât. B - CS 19519 34969 Montpellier Cedex 2 (France) gerald.naro@univ-montp1.fr Denis TRAVAILLÉ Maître de Conférences CREGOR – Groupe COST Institut d’Administration

susceptibles de susciter des comportements mobilisateurs. Ces indications, jumelées aux études scientifiques, ont permis de cerner les leviers et les processus de gestion des ressources humaines de nature à susciter un état psychologique et affectif propice à la mobilisation (Tremblay, 2002). Ce qui suit en dresse une liste partielle, chacune en relation avec le levier de mobilisation qu’elle supporte (Strategis conseil, 2007). Il nous semble toutefois important de souligner que les facteurs qui stimulent

Le gestionnaire esquisse les plans de ce que devrait être la constitution future de l’organisation Il acquiert les ressources nécessaires et engage l’effort collectif dans la construction de cet idéal planifié Orienter l’action Utilise des plans stratégiques, structurels et opérationnels pour orienter l’action Fixe l’attention de chacun sur les objectifs à atteindre, clarifie les attentes de chacun, oriente les contributions, donne un sens a l’action. L’éthos instrumental de la planification La rationalité :

l'intranet§2 : Les applications d'intranet destinées à la fonction des ressources humaines Section2 : NTIC, un levier pour la fonction ressources humaines§1 : Comment les différentes applications intranet favorisent l'épanouissement de la fonction ressources Humaines ?§2 : Quelles sont les dispositions à entreprendre afin de permettre à l'intranet (NTIC) de Mieux jouer son rôle de levier pour la fonction ressources humaines.Conclusion------------------------------------------------- Introduction :Les

Etalonnage de la Pratique des Entreprises II.1 Pourquoi un benchmarking ? II.2 Méthodologie de Recherche II.3 Vision et Contributions stratégiques de la direction Achats II.4 Vision opérationnelle de court-terme (horizon budgétaire) II.5 Contexte organisationnel et relations avec la DG II.6 Politique Achats et Leviers internes II.7 Politique Fournisseurs et leviers externes II.8 Mesure des Performances : systèmes et pratiques II.9 Management des Ressources humaines Achats II.10 Communication

Gestion des Ressources Humaines En quoi la GRH est-elle d’importance stratégique pour l’entreprise ? Que peutelle faire en ce sens ? Les entreprises se doivent d’évoluer, mais elles ne le peuvent que si les hommes qui les composent évoluent eux-mêmes. La Gestion des Ressources Humaines (GRH) vise à « fournir à l’entreprise les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs qu’elle s’est fixés dans un contexte d’incertitude accrue » (Dietrich et Pigeyre)

les dirigeants sont froids ou inexistants. Le rôle des responsables des différents services est contrôlé par l’autorité de la direction. Les employés ne sont pas formés et ils sont laissés à eux même. « Le salaire moyen est faible, le processus de formation est non structuré, ce qui fait que la compétence de plusieurs laisse réellement à désirer ». Il n’y a pas de règle ni de politique pour déterminer les valeurs de l’entreprise. Structure sociale Les relations entre les supérieurs sont difficiles

juridique du sport au Maroc face aux enjeux actuels, et notamment au développement du professionnalisme • Faiblesse du système de formation des cadres sportifs techniques et administratifs • Faiblesse des financements alloués au sport, notamment privés • Vétusté et faiblesse du maillage du réseau d’infrastructures sportives • Faiblesse du système de détection et de formation des talents, notamment au sein de l’école 10 11 Sous le Haut Patronage de Sa Majesté le Roi Mohammed VI Assises Nationales

PLAN Introduction I. Emergence de la gestion stratégique des RH II. Contexte stratégique des RH III. Rôles de la DRH IV. Développer des stratégies en RH V. Planification stratégique des RH et entreprise individualisée VI. Faire coincider les attentes des salariés avec la stratégie VII. Etude de Cas : Sephora Conclusion Introduction Dans un contexte marqué par une compétitivité et concurrence accrue, les entreprises sont à la recherche de moyens

pratique beaucoup de facteurs du succès concernant le métier du contrôle de gestion. Je remercie également M. Alain BERDUGO, Professeur à HEC et Co-Directeur du programme M3P avec M. MAHL, pour son dévouement pour le déroulement de tous les modules de formation dans d’excellents termes et M. Daniel MICHEL pour ses idées concernant le pilotage de la performance. Un grand merci pour tous les responsables de ce mastère spécialisé au niveau de l’Institut CDG et plus particulièrement MM. Abdesselam ABOUDRAR