Formation Levier Stratégique

LE DIF (Droit Individuel à la Formation) Introduction : La loi de 1971 sur la formation professionnelle continue a permis à un plus grand nombre de salariés de se former. Mais dès 1993, le système mis en place perd de son dynamisme : les entreprises consacrent une part de moins en moins grande de leur masse salariale au financement de la formation professionnelle continue de leurs salarié. Ainsi, à la veille de la mise en place de la réforme de la formation professionnelle continue de 2004

PME ; • Promotion et commercialisation : faible structuration du réseau local de distribution et de commercialisation, faible pouvoir de négociation des producteurs et absence de marques commerciales ; • Formation : manque d’artisans qualifiés et insuffisance du dispositif de formation intégrant les techniques de gestion et de renouvellement de l’offre produit. 2.2. …Mais des avantages concurrentiels certains • La forte ethnicité et authenticité des produits d’artisanat de la Région ;

une dimension à part entière du management d’une organisation et qu’elle est indissociable de l’évolution des conceptions en la matière. La prise de conscience récente que la communication interne n’est plus un état naturel et spontané mais un levier de management qui influence les performances de l’organisation, conduit très logiquement à intégrer la communication interne dans le management de l’organisation. La communication interne, une déjà longue histoire soumis aux effets de l’évolution

gestion stratégique des ressources humaines Sommaire SOMMAIRE 2 PREMIERE PARTIE – L’évolution de la place de la fonction ressources humaines dans l’entreprise : un poids grandissant 4 1- L’apparition de la fonction personnel 4 2- Les Trente Glorieuses : la GRH s’adapte à la stratégie 4 3- De 1975 à nos jours 5 DEUXIEME PARTIE – Enjeux et dimension stratégique de la gestion des ressources humaines aujourd’hui 6 1- La gestion des ressources humaines : une dimension stratégique incontestable

LES COMPÉTENCES DE L'ENTREPRISE Thomas Durand Professeur, Ecole Centrale Paris F-92295 Châtenay Malabry cedex e-mail : thd@ecp.fr Introduction Pourquoi en sommes-nous arrivés à traiter du thème de la compétence si tardivement en management stratégique ? Une analogie va nous aider à expliquer le cheminement historique globalement suivi par les chercheurs du domaine. Plaçons-nous un instant dans la logique de l'ingénieur en thermodynamique qui observe un gaz dans un ballon de caoutchouc. Le ballon

le DAF occupe désormais un rôle pivot, de plus en plus stratégique, au sein de l’entreprise. Ses compétences et sa responsabilité sont sollicitées dans le cadre de nombreux projets d’entreprises, qui vont au-delà des cloisonnements fonctionnels traditionnels et dépassent ses prérogatives métiers habituelles.  En effet, au-delà de ses missions historiques de finance et de gestion, le DAF doit désormais alimenter les réflexions stratégiques de la direction générale, comprendre et accompagner les

managériale Caractériser la entreprise donnée finalité d’une Finalité d’une entreprise CH 2 : LA FINALITÉ DE L’ENTREPRISE Montrer la cohérence entre finalités et objectifs Finalité d’une entreprise Objectifs d’une entreprise (stratégiques, tactiques, opérationnels) Identifier et caractériser la finalité de l’entreprise donnée Repérer et caractériser les objectifs fixés par l’entreprise donnée Expliquer en quoi les objectifs fixés découlent logiquement de la finalité de l’entreprise

d'entreprise plus complexes Année 70’- 80’ 80’-90’ 00’-10’ Définition stratégie Planification Adaptation Invention Attentes du marché Consommation de masse Besoins spécifiques Customisation Besoins complexes et implicites Orientation stratégique Spécialisation Diversification Recentrage « Pure player » Modalités de développement Croissance interne Croissance externe Fusions-acquisitions Croissance mixte Alliances/partenariats Logique sous- jacente Conflit Conflit Conflit/collaboration

BTS2 MDE Chapitre 3  La GPEC, support de l'action stratégique Mettre en œuvre une stratégie suppose de mobiliser les ressources humaines autour des objectifs fixés. Cette adaptation des ressources humaines peut être obtenue dans le cadre de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC), rendue obligatoire en France par une loi de 2005. La recherche de la flexibilité et le développement des compétences sont des axes prioritaires. I. La gestion prévisionnelle des emplois et des

et de l’entrepreneuriat, Trois-Rivières, 2006 PRATIQUES DE GRH POUR LE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUE DES PME: UNE PERSPECTIVE DE CONFIGURATION Bruno Fabi, Ph.D. Louis Raymond, Ph.D. Richard Lacoursière, M.Sc. Institut de recherche sur les PME Université du Québec à Trois-Rivières (courriel: bruno.fabi@uqtr.ca) Résumé La gestion des ressources humaines (GRH) apparaît de plus en plus comme un levier stratégique important pour les PME désireuses de s’adapter à un environnement caractérisé par une incertitude