Friedberg

sauvegarde des expertises5 et leur transmission à la relève, dans des domaines d’activité économique à potentiel élevé (Blair, 2002; Prax, 2003; Nonaka et Takeuchi, op. cit.), ainsi que les actions de soutien et de protection de l’information (Crozier et Friedberg, 1981; Clamen, 2005). Il sera ainsi possible de bâtir la réflexion prospective, qui permet l’évaluation de scénarios de futurs possibles en matière de développement sociétal (Godet, 1997; Dedijer, 2003; Rosnay, 2007; Papon, 2010). 4 Gouvernement

contre-pouvoirs |différentes parties prenantes. | |Centre de Sociologie des |1977, co- écrit avec E | |- L’entreprise est un ensemble d’acteurs | |Organisations (CSO). Ses |Friedberg |Thème 3.2 |internes et externes aux intérêts divergents qui| |recherches portent sur les | |Faire évoluer la structure |vont tenter d’influencer sa gestion. | |questions

|Auteurs | |contenu | |Le pouvoir des membres d’une |Crozier et Friedberg : | |Tout membre d’une organisation tend à développer une stratégie personnelle au sein de l’entité en liaison avec ses objectifs propres qui ne sont pas | |organisation |Théorie de la stratégie de | |nécessairement

crée le Centre de Sociologie des Organisations (CSO). Ses recherches portent sur les questions de coordination entre les individus et les jeux de pouvoir. « Le phénomène bureaucratique » -1963 « L’acteur et le système » 1977, co- écrit avec E Friedberg Thème 1.3 Diriger et décider / parties prenantes et contre-pouvoirs Thème 3.2 Faire évoluer la structure - L’organisation ne peut fonctionner que s’il existe une coopération minimale entre ses différentes parties prenantes. - L’entreprise

il est affecté en Allemagne où il conduira une jeep, pour le sergent Ira Jones qui relatera leur relation dans un livre. Son service est suspendu le 5 mars 1960. Il habite à Bad Nauheim pendant son service militaire qui est fait au Ray Barracks à Friedberg. Pourquoi ce service en Allemagne en temps de paix ? Elvis est le seul soutient de sa famille, certains pensent que le but de cette action était de préserver la jeunesse américaine Les seuls concerts qu’il fera en Europe sont ceux qu’il

show hypersensi- Correspondence: Dr. Masaru Yamaizumi, Institute of Molecular Embryology and Genetics, Kumamoto University School of Medicine, Kuhonji 4-24-1, Kumamoto 862, Japan. Tel. (096) 344-2111; Fax (096) 364-3554. tivity to UV light (Friedberg, 1985). Genetic complementation analysis by cell fusion has shown the existence of seven complementation groups, designated A-G, and an excision-proficient variant group in XP (Cleaver and Kraemer, 1989), and two complementation groups (A and B)

décisions des membres de l’organisation, de leur manière de résoudre des problèmes, de leurs processus cognitifs, modes de raisonnement et d’analyse Approche contemporaine stratégique des organisations L’analyse stratégique de M. Crozier et E. Friedberg M. Crozier, sociologue français, auteur de deux ouvrages références: « Le phénomène bureaucratique » (1964) et « L’acteur et le système » (1977) Souligne l’importance des phénomènes de pouvoir dans les organisations Les questions de « pouvoir »

|- L’entreprise est un ensemble d’acteurs internes et externes aux| |le Centre de Sociologie |1977, co- écrit avec E |contre-pouvoirs |intérêts divergents qui vont tenter d’influencer sa gestion. | |des Organisations (CSO).|Friedberg | |- L’organisation n’existe donc pas en tant que telle mais résulte| |Ses recherches portent | |Thème 3.2 |des règles formulées par le jeu des acteurs.

des ordres à ces salariés, de définir le travail à accomplir, de contrôler sa réalisation et éventuellement de sanctionner ses salariés. Le pouvoir n’est pas toujours lié à la position hiérarchique. En effet, les sociologues, M. Crazier et E. Friedberg, ont montré que la source principale du pouvoir est la maîtrise par un individu d’une zone d’incertitude. Un individu a du pouvoir sur les personnes pour lesquelles la zone d’incertitude est importante. Le pouvoir est issu du contrôle d’une ressource

également évoquer les relations qui s’instaurent dans les « ghettos communautaires » dans leur organisation (Michel Agier, Zymund Bauman) ou encore l’analyse stratégique qui s’intéresse aux règles au sein des communautés (Michel Crozier et Erhard Friedberg) pour mieux comprendre que gérer une communauté ne s’autoproclame pas. Et lorsqu’elle existe, la reconnaissance par la communauté de qualités particulières ou d’une compétence dans un domaine spécifique, par exemple, Edgar Morin sur la complexité