Friedberg

sont libres ; è obéissance aux textes objectifs décrivant les attributs et prérogatives de chaque fonction. 48 1.2 Weber : le fondement de l autorité Cette forme d'autorité fonde la bureaucratie Weber, l'organisation idéale. 49 1.3 Crozier et Friedberg («l acteur et le système» 1977) n Rejettent ce modèle bureaucratique qui ne repose que sur des relations de pouvoir empêchant l organisation d éliminer ses dysfonctionnements et qui ignore l influence des relations et des jeux stratégiques que peut

parce que les acteurs sont en conflit a propos des orientations des décisions stratégiques de l'entreprise que celle ci accroît sa capacité institutionnelle. La négociation devient donc nécessaire et structurante. ! Chez M. CROZIER et E. FRIEDBERG, la négociation est un mode privilégié d'organisation susceptible de rendre possible la coopération entre des acteurs sociaux poursuivant des objectifs divergents voir contradictoires. Relation de pouvoir et négociation sont du même ordre, le

compromis (exemple : manager et actionnaires)- Les décisions prises sont le résultat des négociations entre les différents acteurs. | Michel Crozier (1922- ) | « Le phénomène bureaucratique » -1963« L’acteur et le système » 1977, co- écrit avec E Friedberg | - L’organisation ne peut fonctionner que s’il existe une coopération minimale entre ses différentes parties prenantes.- L’entreprise est un ensemble d’acteurs internes et externes aux intérêts divergents qui vont tenter d’influencer sa gestion

règles de la méthode sociologique. Puf. Quadrige, 1992 23. Ewald. F L’Etat-providence. Grasset, 1986 24. Duverger. M Sociologie de la politique. Dalloz. 1996 25. Favre. P Naissances de la science politique en France, 1870 – 1914. Fayard, 1989 26. Friedberg. E Le pouvoir et la règle. Les dynamiques de l’action organisée. Seuil, 1997. 27. Grawitz. M et Leca. J Traité de science politique. (4 tomes) PUF 1985 28. Grawitz. M Methodes et techniques des sciences sociales. Dalloz, différentes éditions depuis

et limites * III-La matrice d’ADL * Principe * Illustration * Recommandation * Avantages et limites * Conclusion générale L'analyse stratégique, qu'est-ce que c'est? L’analyse stratégique développée par Crozier et Friedberg est un modèle d’analyse organisationnelle qui s’articule autour de la compréhension des relations entre acteurs interdépendants. L'analyse stratégique d'une entreprise doit permettre de comprendre le secteur dans lequel elle évolue, de déterminer

No 2499, 1992. BÉLANGER, L., MERCIER, J., Auteur et textes classiques de la théorie des organisations, Québec, PUL, 2006 CABIN, P., (sous la direction), Les organisations – États de savoirs, Paris, Éditions Sciences humaines, 1999. CROZIER, M., FRIEDBERG, E., L’acteur et le système. Les contraintes de l’action collective, Paris, Éditions du Seuil,1977. MINTZBERG, H., Structure et d’Organisation, 1982. dynamique des organisations, Paris, Éditions MORGAN, G., Images de l’organisation, Sainte-Foy

processus culturels et identitaires. Interagir avec les autres individus -> dimension culturelle dans l’entreprise, liée aux interactions entre les acteurs. Entreprise française différente de l’entreprise américaine ? Analyse stratégique Crozier, Friedberg Point de vue microéconomique -> part de l’individu dans l’organisation et considère que l’individu dans l’organisation rechercher son intérêt perso, càd qu’il suit ses objectifs propres. Pour cela, il va élaborer des stratégies et pour arriver

Prolongements théoriques sur les contraintes de la gestion de la qualité  Théories classiques: organisation comme machine Merton, Selznick: le déplacement des buts March et Simon (rationalité limitée et rapport incitations / contributions) Crozier et Friedberg    4. Les conséquences organisationnelles: des innovations managériales  Rompre avec une logique de stabilisation de l’organisation (animateur qualité) Outils de dialogue (groupe de travail) Mobilisation du personnel (développement

l’améliorer en gardant la forme existante 3. Restructuration : L’idée de remplacement de qlq secteurs jugé inefficaces 4. Refondation : Acte de chgt radical. Quand E perd pied sur le marché C. RESISTANCES AUX CHGT Selon COZIER et FRIEDBERG : C’est due aux craintes de répercussions possible sur leur carrière, crainte de ne pas pouvoir s’adapter, craintes de voir les avantages acquis remis en cause. Selon MILLER et CHEN : Une bonne perf passée provoque parfois une complaisance des dirigeants

----------------------- [1] Projet de service 2011 du SPS [2] Projet de service 2011 du SPS [3] Site : docétudiants [4] Techno-science [5] CROZIER M. & FRIEDBERG E., 1977, L'acteur et le système,Editions du Seuil, Paris. Vbouchon. 16/04/2006 [6] Maurice Capul et Michel Lemay (de l’éducation spécialisée) [7] [8] Roger Mucchielli [9] CROZIER M. & FRIEDBERG E., 1977, L'acteur et le système,Editions du Seuil, Paris. Vbouchon. 16/04/2006. Page 196 ----------------------- Canapé Table