Fusion Acquisition

Année : 2009 Abstract My training course took place for the consulting firm Europeople, specialized in human resources, head hunting, internal evaluations and Mergers & Acquisitions. In a first part, I participated as a head hunter trying to find the right person for the right job! In a second part, I got to analyze an M&A between two accounting firms. Overall, I learned a lot about the working market, consulting

Cas DANONE Le groupe BSN (Boussois-Souchon-Neuvesel) naît de la fusion, en 1966, de deux sociétés verrières française : les Glaces de Boussois et les Verreries Souchon-Neuvesel. Le groupe réalise à l’époque un chiffre d’affaires de 600 millions de Francs. A partir de 1970, après son échec dans la tentative d’OPA sur le groupe Saint Gobain, Antoine Riboud engage son groupe dans une stratégie de diversification vers l’alimentaire (secteur alors client de l’activité « emballage » du groupe

crise économique et les krachs boursiers (1987, 1997 et l’effondrement de la Bourse en 2001) ont aussi joué un rôle stimulateur en affaiblissant des entreprises ou en faisant chuter leur prix, ce qui facilitait leur acquisition. Par ailleurs, en renforçant la concurLes fusions-acquisitions : rence, la crise a rendu excessif le coût de un retour en force ? la croissance interne. En effet, la conquête d’un marché passe davantage par le La recrudescence des opérations de rachat d’une entreprise déjà implantée

groupe français Pernod Ricard naît de la fusion en 1974 entre les entreprises concurrentes Pernod et Ricard spécialisées dans les anisés. La conquête Le principal objet de la fusion entre Pernod et Ricard était les marchés étrangers. Cette conquête débute en 1975 avec le début de sa croissance internationale. Afin de satisfaire ses désirs de croissance, le groupe passe par de multiples phases successives illustrées par de nombreuses implantations et acquisitions. Il se construit un réseau mondial entre

de valorisation expliquer les mouvements d’IDE ? Les études ayant mobilisé une approche de finance comportementale fournissent une réponse positive à cette interrogation. La plupart de ces études sont appliquées surtout aux opérations de fusions et acquisitions (F&A) internationales qui ont définit les flux d’IDE les vingt dernières années. Dans ces études, aux investisseurs irrationnels s’opposent les managers rationnels. Ces derniers peuvent donc mesurer l’ampleur des écarts de valorisation

modalités de la croissance externe A) La Fusion-acquisition B) La Prise de contrôle en bourse II) Les Avantages et les inconvénients de la croissance externe A) Les avantages de la croissance externe B) Les inconvénients de la croissance externe III) Conclusion  Conclusion : La croissance externe change la physionomie du marché, mais ne fait pas augmenter le PIB. On distingue plusieurs techniques de croissance externes : la fusion-acquisition (ou absorption) de sociétés, la prise

A&F : Croissance et fusion Croissance externe (ou fusion absorption plutôt ?) : Suite à la faillite de l’enseigne en 1977, le nom de la compagnie fut finalement revendu par Oshman au groupe The Limited, une chaîne de vêtements basée à Columbus, en 1988. La société mère A&F décida par la suite le lancement de deux autres sociétés de vêtements : - La marque Hollister Co, créé en 2000, tend à proposer de vêtements décontractés inspirés du style « surfer » du Sud de la Californie. Elle tend

............................................................... 11 3. Décomposition de la baisse globale des IDE ............................................................................. 11 4. L'impact particulier sur les opérations de Fusions Acquisitions................................................ 12 III. La décision de l'IDE: Quels déterminants ? ...................................................................................... 15 1. Le taux de change .............................

Les techniques de valorisation d'une entreprise       Etape incontournable du processus des Fusions-Acquisitions, la valorisation d’une société est une opération complexe en raison de la pluralité des éléments qui entrent en compte. La valorisation d’une société va au delà des pures considérations financières que représentent ses bilans et comptes de résultat. Les comptes prévisionnels, la potentialité du marché, le profil de l’équipe, la phase de développement de l’entreprise, les entraves au

importante à l’implantation dans un pays. En parallèle de cette stratégie de localisation, la grande majorité des FMN emploient deux grandes stratégies que sont : l’intégration verticale et l’intégration horizontale. Selon l’INSEE, on parle de fusions verticales ou intégrations verticales lorsqu’il y a insertion entre des entreprises situées à différents niveaux d’un même stade de production et produisant des biens complémentaires pour la production du bien final. Dans ce cas, l’entreprise choisit