Gestion De Portefeuille Produit Pharmaceutique

d’autrui a permis aux entreprises d’améliorer leur productivité et leur compétitivité. Les demandes des consommateurs pour des livraisons en flux tendus sont désormais courantes, et la nécessité de contrôler les coûts va de soi. Dans le même temps, la gestion des opérations de transport offre, de nombreuses possibilités de gagner encore en efficacité. La définition et l’intégration réussies de nouvelles stratégies de transport dans les plans de production et de commercialisation seront des facteurs essentiels

européennes semblent plus souvent reprises qu’acheteuses, contrairement à la quatrième vague. On dégage généralement trois types de fusion : celles horizontales ou l’élimination concurrentielle avec le regroupement d’entreprises produisant le même produit ou offrant le même service. Le stade ultime étant le monopole. Celles verticales, avec le regroupement d’entreprises situées aux différents stades du processus productif. Le but étant de diminuer les coûts intermédiaires et d’assurer la sécurité soit

12 Novembre 1963) En 2002, la CNOPS est chargée de gérer le régime obligatoire AMO du secteur public (promulgation de la loi 65.00); En 2006, les mutuelles publiques sont délégataires de la gestion d’une partie de l’AMO sous le contrôle et la responsabilité de la CNOPS (convention pluriannuelle de gestion signée en 2006); En 2007, le Maroc compte 25 mutuelles de santé dans différents secteurs d’activités (1,5 millions d’adhérents en 2007 – 593 365 adhérents en 1985). Avec l'application

I. Diagnostic externe et interne de l’entreprise 4 A. Analyse de l’environnement 4 a. Opportunités 4 b. Contraintes 4 B. Analyse interne 4 a. Points forts 4 b. Points faibles 5 C. L’offre de l’entreprise 6 a. .Le produit 6 b. Le prix 7 c. La distribution 7 d. La communication 8 II. L’organisation commerciale 9 A. L’organigramme 9 B. La structure des réseaux 9 III. La taille de la force de vente 11 a. Les UC disponibles par commercial :

Licence 3 Marketing Vente Promo 2012-2013 DOSSIER DE VEILLE ET DEVELOPPEMENT DES SERVICES Secteur de l’industrie pharmaceutique Sophie AMELON Emeline PICOUX Marieke SCHABAILLE Fanny LECOMTE 1 SOMMAIRE I) INTRODUCTION ..................................................................... p 3 A) Raisons du choix de ce secteur ........................................................................ p 3 B) Présentation du secteur ......................................

PARTIE 1. Présentation du groupe Danone 4 1.1 Chiffres clés 4 1.2 Historique 4 1.3 Présentation des métiers du groupe 5 1.3.1 Produits laitiers frais 5 1.3.2 Boissons 5 1.3.3 Biscuits et produits céréaliers 6 1.4 Evolution des activités du groupe 6 1.4.1 Produits laitiers frais 6 1.4.2 Boissons 6 1.4.3 Biscuits et produits céréaliers 6 1.5 Répartition géographique des activités 7 2. Analyse fondamentale du groupe 7 2.1 Mission du groupe 7 2.2 Vocation

durable de l’organisation (différence avec tactique ou opérationnel), idée de formulation de buts, idée de planifier la mise en œuvre (diagnostic, décision, action), l’idée d’un choix de positionnement (choix des DAS sur lesquels on veut être présent, produits, marchés, technologies), une série de comportements et d’attitudes qui consistent à ne pas se contenter de reproduire l’organisation de période en période mais de penser de façon prospective. Les organisations sont intrinsèquement pilotées par des

Description des activités Les activités et missions du conseiller clientèle (et les compétences associées) ne sont pas les mêmes en fonction du champ d’intervention du conseiller. Il peut réaliser des activités de prospection ou de vente, de gestion de l’après-vente et de recouvrement ; il peut faire de la relation commerciale pure (sans acte de vente) ou encore intervenir dans un domaine technique (hotline par exemple) ; c’est pour tenir compte de cette diversité que le référentiel d’activités

Gestion Financière Audrey BANQUETTI Julie CHIARONI Martin BONNARD Sommaire I. Analyse financière de Médicatout A) Analyse de l’environnement B) Analyse à partir du bilan fonctionnel C) Analyse à partir du compte de résultat 1) Le compte de résultat 2) Les SIG 3) La CAF 4) Les ratios II. Evaluation de la rentabilité du projet d’investissement A) Délai de récupération B) Valeur actualisée nette C) Indice de profitabilité III. Proposition de financement A) Projet de financement n°1 : crédit bail

stratégie de Neslté au niveau Corporate 2. Le DAS des produits laitiers chez Nestlé 3. Analyse des matrices SWOT L’analyse stratégique de Nestlé (2010) Introduction 2 1. Présentation globale de la stratégie de Neslté au niveau Corporate 3 1.1. Présentation globale de l’entreprise Nestlé 3 1.2. Les buts et les objectifs principaux 3 1.3. La stratégie primaire 3 1.3.1. Le choix du portefeuille d’activité 3 1.3.2. Le choix de la délimitation géographique