Gestion Ressources Humaines De Sephora

déterminée. 7. Un recentrage sur les atouts L’alimentaire : 80 % du chiffre d’affaires de l’hypermarché. Hygiène-beauté : 50% de parts de marchés. Les autres 50% sont détenus par le commerce sélectif = spécialisé dans un domaine. Exemple : Sephora. Il n’y a donc que deux acteurs (hypermarchés + commerce sélectif). Aujourd’hui, développement de modèles alternatifs : internet + développement des services (maquillage, soins du corps, …) => Aménagement des rayons pour les rendre plus attractifs

L’analyse de la chaîne de valeur 3. De nouvelles configurations de création de valeur VII 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 Table des matières 10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents

Le futurisme. Ex : Planet Saturn  Stimuler les 5 sens  Créer l’ambiance d’une maison. Ex : La maison de Jeanne en France.  Créer du « naturel » en milieu urbain. Ex : Nature&Découvertes  Créer du ludique. Ex : Playmobil  Créer du sacré. Ex : Sephora  Créer de l’ailleurs. Ex : campagne en pleine ville : Bercy village  Mise en avant de la marque  La marque au service du spectacle. Ex : Nike town = flagshipstore (magasin porte-drapeau)  La marque « état d’esprit ». Ex : Muji : pdts de qualité

corriger les défauts et développer des concepts hybrides et mieux adapter. Cette étude se divisera en trois parties, dans la première nous examinerons les préalables stratégiques d’une internationalisation réussie et les différentes phases de la gestion du cycle d’internationalisation au niveau d’une enseigne. Ensuite on s’attardera sur un cas concret pour une entreprise déjà présente à l’international et à la recherche de nouveaux marché émergents : le cas de Leroy Merlin au Mexique. La deuxième

d’un service et le confronte à ses valeurs et expériences personnelles. C’est ainsi que le marketing traditionnel se dirige vers un marketing contemporain incorporant des éléments d’expérience, de relation et de sensorialité. Le présent outil de gestion se concentrera sur le marketing sensoriel en proposant, en première partie, une définition de ce concept ainsi que de ses objectifs et de ses avantages. La deuxième partie comportera une description des applications du marketing sensoriel pour chacun

recherche Mérieux ou L'Oréal sont présents pour profiter du marché offert par le vieillissement de la population japonaise et l'engouement des jeunes pour les cosmétiques. Les services : Ils ne sont pas en reste comme le témoignent dans les ressources humaines Eco, les cabinets de consultants, l'hôtellerie à travers Accor, le Club Méditerranée, les voyages avec Air France précurseur en 1952. L'assurance : Les acteurs de l'assurance sont assez bien implantés. Les compagnies d'assurance UAP, AGF, AXA

démarche marketing. 2. Expliquer l’importance d’une bonne compréhension des clients et du marché, et identifier les concepts fondamentaux associés. 3. Déterminer les éléments clés d’une stratégie marketing orientée vers le client. 4. Expliquer la gestion de la relation client et identifier les stratégies permettant à la fois de créer de la valeur à l’intention du client et de dégager en retour du profit pour l’entreprise. 5. Décrire les grandes tendances et les principales forces qui sont en train

- Séduire de nouveaux clients, - Conserver la clientèle existante. Remarque : Séduire de nouveaux clients coûte en moyenne 7 fois plus cher que de chouchouter les clients existants. Essentiel dans le succès d’une organisation, la gestion de crise peut-être assimilé à du marketing, A l’origine plutôt réservé à la vente/commercial, diffusion du marketing à d’autres domaines : - Les associations à but non lucratif (Don du Sang), - Les universités, - Les partis politiques

business to business (entre entreprises) ou business to consumers (entre entreprises et particuliers). Or, de nombreuses sociétés n’écrivent pas de plan marketing. Pourquoi n’en rédigent-elles pas ? Parce qu’elles disent manquer de temps, de ressources humaines, de compétences ou de volonté, ce qui dénote alors une certaine paresse ou réticence à se lancer dans ce qui apparaît comme un exercice fastidieux, long et superflu. Parce qu’elles ne voient pas ce qu’un tel exercice pourrait leur rapporter

business to business (entre entreprises) ou business to consumers (entre entreprises et particuliers). Or, de nombreuses sociétés n’écrivent pas de plan marketing. Pourquoi n’en rédigent-elles pas ? Parce qu’elles disent manquer de temps, de ressources humaines, de compétences ou de volonté, ce qui dénote alors une certaine paresse ou réticence à se lancer dans ce qui apparaît comme un exercice fastidieux, long et superflu. Parce qu’elles ne voient pas ce qu’un tel exercice pourrait leur rapporter