Gpec Impact Motivation Salariés

L’utilisation de la pyramide des âges dans les discours des directeurs de ressources humaines s’est développée au cours des années 1980. Elle renvoie au choix d’un critère de sélection de salariés jugés en sureffectif. Derrière l’âge et ses représentations, c’est bien la question de la capacité des salariés à s’adapter au changement de l’entreprise qui est posée. En définitive, il s’agit de savoir s’il existe des conditions démographiques au changement organisationnel. Au début des années

entreprise à prendre en compte les droits, les intérêts et les attentes de ses parties prenantes et à en rendre compte apparaît particulièrement pertinent au regard d’un contexte économique difficile : la pression des parties prenantes (clients, salariés, associations, collectivités, …) s’accroît. Elles s’interrogent sur les pratiques des entreprises, sur le sens et l’impact de leur activité. En parallèle, la réglementation se renforce en France, avec l’adoption de textes tels que la loi NRE (2001)

propose de présenter les activités de la relation client à distance, ses caractéristiques multiples et le gisement d’emplois qu’elles représentent en Poitou-Charentes. Il aborde également les questions relatives à la qualification des emplois et des salariés, aux conditions de travail et à l’attractivité des métiers. Ce portrait évoque en outre les mesures mises en œuvre et les évolutions qui concourent à la structuration et la professionnalisation de ce secteur. Outil mis à la disposition du partenariat

principales qui sont les problèmes de production, de financement, de vente et d’approvisionnement. La fonction GRH demeure peu structurée et ses activités, à caractère essentiellement opérationnel, sont peu imprégnées par les démarches prévisionnelle (GPEC) et stratégique (GSRH) (Ben Hamouda, 1992, Ben Ferjani, 1998). Pourtant, certaines études récentes, ainsi que certains experts, notent qu’un « changement des concepts et des pratiques de gestion des ressources humaines est à l’œuvre » (Zghal, 2005

n’est ni de la prévision ni de l’élimination du risque. - La planification permet de prendre des décisions aujourd’hui qui ont des conséquences sur le futur (ce n’est pas une décision du futur). - La planification est un instrument d’action, de motivation (dépasser ses frontières), de cohérence entre emplois et ressources. - La planification n’élimine pas le risque qui est inhérent au management. But = Σ d’objectifs Influences pouvant modifier la démarche stratégique (périodes/étapes ayant

Les ressources humaines face à des dilemmes ou des tensions sociales .......... 8 Vers une culture de « zapping professionnel »............................................. 11 L’évolution des attentes des salariés ............................................................ 13 Quand le salarié prend le contrôle de son employabilité .............................. 14 L’insuffisance du DRH comme business partner ................................... 17 Les multiples champs d’intervention de la DRH

planification, art de la guerre, Planification = Ce n’est ni de la prévision ni de l’élimination du risque. Permet de prendre des décisions aujourd’hui qui ont des conséquences sur le futur (ce n’est pas une décision du futur). Instrument d’action, de motivation (dépasser ses frontières), de cohérence entre emplois et ressources. La planification n’élimine pas le risque qui est inhérent au management. But = Σ d’objectifs Influences pouvant modifier la démarche stratégique (périodes/étapes ayant

Development is for this sector today that can enter the speech of these leaders, but we have to admit, the social responsibility of establishments is already implicitly already started. It is necessary to wonder about this next new situation and onto the impact that it will have on our structures. SOMMAIRE PENSER LE DEVELOPPEMENT DURABLE Introduction Générale 5 Première partie : 8 LE DIAGNOSTIC 8 A) Analyse externe : Agir du local au global 9 B) Analyse interne : Une association au

réalisé en 2018 un chiffre d’affaires de 6,8 Md€ (+5%) et un résultat net de 419 M€ dont une croissance organique de 7,8% et un effet devises de -3,2%. A fin septembre 2019 le groupe tablait sur une croissance de 6 à 7% pour l’année. Fort de 34000 salariés et de 41 sites industriels à travers le monde le groupe commercialise aujourd’hui un portefeuille d’une trentaine de marques dont 7 d’envergure internationale dans 150 pays. Initialement spécialisé dans les articles culinaires SEB opère sur les

maintenant  s’effectuer  de  manière  passive :  on  remarque  même qu’un grand nombre de demandeurs d’emploi sont déjà en poste.  Pour  beaucoup  l’ancien  système  papier  est  maintenant  révolu :  moi‐même  je  n’ai  jamais écris de CV ou de lettre de motivation à la main ;  je n’ai jamais répondu à une offre  d’emploi autrement que par Internet. C’est la raison pour laquelle j’ai volontairement écarté  de mon étude certains aspects, que je considère comme évidents et qui ont été apportés par  l’informatisation