Grande Distribution Matrice Du Bcg

l’autre de trois critères fondamentaux : L’équilibre du portefeuille L’attrait des DAS en termes de génération de pro fit ou de potentiel de croissance Le degré de compatibilité entre les DAS notamment en termes d’exploitation de synergies. 1) La matrice BCG - Boston Consulting Group (années 60). Deux axes : part de marché relative du DAS et taux de croissance du marché. Part de marché relative Elevée Etoile Vaches à lait Faible Dilemme Poids mort Croissance du marché Elevée Faible Etoile

PELISSIER Geoffrey MARC Gilles SIGALA Pauline NICOLINI Thomas Marché Français des détergents  Marché stable en volume mais qui décroit en valeur (-1,34 en 2004) Diversité des segments : liquides dilués / poudres / tablettes …   3 grands groupes : P&G (37,1% de PDM) / Unilever / Henkel P&G : 7 marques contre 17 pour le marché   Comment faire évoluer les PDM dans un marché très compétitif ? Positionnement des marques P&G Haut de gamme 20,9% PDM 0,2% PDM Prix de

 l'entreprise  diversifiée.................. 16   A.   La  matrice  BCG  (60s)................................................................................................................................... 16   B.   La  matrice  ADL ............................................................................................................................................... 17   C.   La  matrice  Attrait  /  Atouts  de  Mc  Kinsey...........

ting Table des matières L’environnement de l’entreprise 1 Présentation 1 Les actionnaires 1 Des éditions régionales 1 La composition de l’entreprise 2 La cible 3 Les clients 4 I – Analyse de l’entreprise 4 Analyse SWOT 4 La matrice BCG 5 Les 5 forces de Porter 6 Le mix-marketing 9 Domaine d'Activités Stratégiques (DAS) 12 II-Les innovations 13 Le concept 13 Le Business Plan 14 III-Problématiques 14 Conclusion 15 Sources 16 L’environnement de l’entreprise Présentation

facteurs clés du succès permet des 5+1 fores de Porter  permet d’évaluer les forces et les faiblesses de d’évaluer les opportunités et les l’entreprise) menaces du secteur Gestion du portefeuille d’activités allocation des ressources – outils : matrices BCG, MacKinsey, ADL Choix de stratégie générique par DAS (business stratégy) stratégie par les coûts, par la différenciation, ou la focalisation Choix de stratégies de développement (corporate strategy) Spécialisation ou diversification (intégration

Fidélisation progressive* La cible s ’élargit * Tx de pénétration max.* Nouveaux produits * Distribution réticente * Disponibilité accrue * Concurrence intensive * Distribution intensive * Modif. Du comp. D’achat * Acheteurs sceptiques * Introd. de conc. Directs* L’industrie se concentre* Marché segmenté * Modif de l ’envrt social * Concurrence indirecte * Technologie stabilisée * Produit basique * Distribution limitée * Prix élevés * Comm. informative * Am éliorer le Pdt * Segmenter le marché

ENTREPRISES STRATEGIE MARKETING DES ENTREPRISES 22 Analyse de l’ i l d l’existant: L’entreprise et son environnement • L’entreprise et son environnement: ’ i i • SWOT • Les 5 forces concurrentielles de PORTER • La maturité du marché • La matrice d’ADL Les produits 2 STRATEGIE MARKETING DES ENTREPRISES SWOT STRATEGIE MARKETING DES ENTREPRISES Strengths Diagnostic Interne Weaknesses • • Threats • • Les 5 forces concurrentielles de PORTER: 1. Le secteur intra, 2. Les

produits et services ▪ Degré de maturité des produits ▪ Etendue de la gamme des produits 5 ▪ Couverture du marché par région ▪ Qualité des produits ▪ Promotion ▪ Part de marché par région ▪ Réseau de distribution 2 4 4 ▪ Part relative de marché 3 3 3 ▪ Loyauté du client ▪ Recherche commerciale

la spécificité d’une zone de chalandise, d’un terroir. Remarque : on assiste à l’émergence de l’Europe, des régions et à la notion de pays. Exemples : l’artisanat, les AOC Stratégies nationales : Cas des enseignes nationales de la grande distribution, par exemple. Stratégies internationales : Les causes de l’internationalisation des échanges sont multiples : disparition des barrières douanières ; baisse des coûts de transport ; standardisation des modes consommation ; notion de taille

faire un diagnostic externe et un interne. En dernier lieu, il faut effectuer un choix stratégique en fonction des résultats (expansion horizontale et/ou verticale, diversification, désengagement, etc.). L’objectif de ce cours est d’étudier les grands principes (objectifs, trajectoire, allocation des ressources) qui orientent sur la longue période l’action collective et le destin d’une organisation. La réflexion porte donc sur le processus de décision qui mène à l’émergence ou à la définition d’une