Hamel Et Prahalad

observables et d’une richesse potentielle) - Le diagnostic des ressources permet de repérer les ressources distinctives qui permettront d’être concurrentiel. Gary Hamel “The core (1955- ) competence of the C.K. Prahalad corporation”, 1990 (1941 - ) Professeurs américains à l’Université du Michigan, puis directeur d’un cabinet de conseil pour Hamel, ces deux auteurs ont démontrés que les compétences sont les racines de la compétitivité. Thème 2.2. Établir un diagnostic stratégique - Le cœur de compétences

humaines, l’entreprise est composée de 1/3 d’apprenti niveau CAP à BTS, 30 CDI, quelque CDD. Financièrement l’entreprise est en évolution positive (d’après les chiffres de l’annexe 2). c) Caractériser les compétences d’AXILIM par la référence de Hamel et Prahalad. Les compétences individuelles et collectives sont à évaluer. EXTERNE : 1) Comment analyser l’environnement global d’une entreprise ? Il s’agit d’étudier les facteurs globaux qui peuvent avoir un impact sur l’entreprise. En ce qui

par une offre différente à celle de ses concurrents. En effet, l’entreprise propose des goûts toujours renouvelés, accorde une importance au plaisir des yeux ; c’est d’ailleurs pourquoi, elle présente chaque année quatre collections. 3) HAMEL et PRAHALAD ont proposé différentes compétences qui permettent de développer une stratégie concurrentielle, notamment à travers des compétences génériques, telle que la gestion globale de gérer l’entreprise, et distinctives par rapport aux concurrents.

  terme,   il   y   a   la  performance  stratégique  :   pourquoi   une   entreprise   arrive   à   rester   leader   longtemps  ?   Quelle   est   sa   stratégie  ?   Hamel   et   Prahalad   disent   qu’il   y   a   des   entreprises   où   le   patron   a   une   vision,   et   atteint   son   objectif   sans   ressource   préalable,   sans  moyen  mais

d’hygiène et de sécurité des fournisseurs de produits alimentaires) des deux sites de production.   Le diagnostic des ressources est essentiel pour l’entreprise, mais insuffisant. Il doit être complété par une analyse des compétences. G. Hamel et C.K. Prahalad ont montré que parmi les compétences de l’entreprise certaines sont distinctives. C’est-à-dire qu’elles sont sources d’avantages concurrentiels pour elle. Ces compétences sont à conserver absolument pour maintenir et développer son avantage

plateforme. En outre, il illustre l’importance pour les entreprises de se concentrer sur leurs compétences-clés et leur capacités de « nucléation », c’està-dire la façon de les assortir et de les combiner pour créer de nouveaux gisement de valeur (Hamel & Prahalad, 1990, 1994). Si le processus décrit ci-dessus est de nature à entraîner la disparition de certains niche players, il contribue également à attirer de nouveaux acteurs dans l’écosystème et à assurer sa diversité. Le cadre d’analyse de Iansiti

remaniement organisationnel Logistique : Fabrication : Marketing et vente : Technologie Hélicopter Fidélisation des clients Services : formation, simulateur de vol Ressources et compétences Au niveau des ressources et compétences, selon PRAHALAD et HAMEL (voir « La conquête du futur », Inter Editions, 1995), l’entreprise est représentée comme un arbre : - aux racines qui apportent nourriture, soutien, et stabilité correspond la notion de compétences de base ; - le tronc et les branches principales

diagnostique des ressources | - le lien entre les ressources (tangibles et intangibles) et la croissance de l’entreprise- grâce à la mobilisation de ses ressources et de ses compétences, l’entreprise obtient un avantage concurrentiel | Gary HAMEL PRAHALAD Professeurs américains | 20ème | Le diagnostique des compétences | - notion de compétences-clés (compétences distinctives et fondamentales) | Théoriciens 2ème année | Nom - Profession | Epoque | Chapitre | Ses idées | LAWRENCE & LORSCHProfesseurs

limité, les compétences clés se définissent en tant qu’ensemble de savoirs collectifs et originaux (Arrègle, 1995 ; Prahalad et Hamel, 1990, 1994) et sont difficilement transférables car ancrées dans l’organisation. Elles sont, dès lors, créatrices de valeurs auprès des clients, distinctives par rapport aux concurrents et constituent un tremplin pour des nouveaux marchés (Prahalad et Hamel, 1990). Bien que leur durée de vie soit supérieure à celle de tout produit (Rumelt, 1994), l’évolution des compétences

majorité des recherches, l’activation de la TCT est opérée conjointement à celle de la RBT, et ce, pour traiter la question de la décision en restant centrée sur la notion d’actifs stratégiques. La focalisation sur ces « core competences » [Prahalad et Hamel 1990] constitue une première limite de cette approche pour permettre d’appréhender utilement l’externalisation. Une double limite même, compte tenu du caractère instable des notions employées (le « cœur de métier » ; la « performance ») dans