Hamel Et Prahalad

 les ressources  matérielles et les ressources immatérielles. Ils   ont   analysé   l'importance   du   développement   des   compétences   dans  Gary Hamel &  l'analyse   stratégique.   Elles   sont   sources   d'avantage   concurrentiels  Coimbatore  lorsqu'elles   sont   valorisables,   rares,   inimitables,   non   substituables   et   non  Krishnao Prahalad transférable. 2.3 Effectuer des choix stratégiques • Les   options   stratégiques   (stratégies  globales / stratégies de domaine) Les   modalités

concurrentiel développée par PORTER. En vous référant aux stratégies génériques distinguées par PORTER, présentez la stratégie concurrentielle choisie par Pierre Cholas à partir de 2000. Vous identifierez, selon l’approche proposée par HAMEL et PRAHALAD, les compétences sur lesquelles Pierre CHOLAS s’est appuyé pour développer cette stratégie concurrentielle. Examinez et justifiez la modalité de croissance retenue par Pierre Cholas, en 2010, pour développer son activité. Identification

de l’apprentissage collectif d’une organisation : l’agrégation de connaissances et d’expériences, de méthodes, d’outils et de pratiques, qui dépasse largement les connaissances de quelques individus. On pourra se référer sur ce sujet à Hamel et Prahalad [4]. La chaîne d’approvisionnement n’est pas fonctionnelle, elle est, par essence, transversale. Sa performance résulte d’équilibres à trouver, puis à préserver sans cesse, entre des priorités fonctionnelles contradictoires. Ainsi, par exemple

peuvent être :  conduites pas la lecture de l’environnement qu’en font les décideurs : le management stratégique doit alors viser à adapter l’organisation en conséquence ;  menées sur la base des compétences centrales internes identifiées (Hamel et Prahalad, 1990) et des capacités organisationnelles (Collis et Mongomery, 1997) à même de les mettre en œuvre efficacement. Le management stratégique doit permettre de valoriser ces compétences en les transformant en avantages concurrentiels. Le management

comptences qui concernent diffrents services (la qualit par exemple) ou qui concerne plusieurs entreprise (dans le cadre de la sous traitance ou encore des relations avec les clients et fournisseurs). Identification des comptences distinctives G. Hamel et C. K. Prahalad montrent que parmi les comptences de lentreprise, certaines sont distinctives (ou fondamentales). Les comptences fondamentales sont les activits et les processus sur lesquels est fond lavantage concurrentiel dune entreprise. Pour identifier

Un avantage concurrentiel durable peut être obtenu grâce à une compétence fondamentale maîtrisée par l’entreprise. Celle-ci est obligatoirement fondée sur les ressources internes de l’entreprise et peut donc concerner les ressources humaines (Hamel et Prahalad cf auteurs et notions clés). La mission de la GRH ( gestion des ressources humaines) n’est pas uniquement de chercher à adapter les ressources humaines aux besoins de l’entreprise mais aussi de favoriser le développement des compétences clés

| |Penrose | |Chaîne de valeur | | | |Hamel | |Activités de soutien | | | |Prahalad | | | | | |2.3. Effectuer

sur les ressources tangibles (physiques, humaines, financières) et intangibles (non observables et d’une richesse potentielle) - Le diagnostic des ressources permet de repérer les ressources distinctives qui permettront d’être concurrentiel. Hamel Prahalad - Le cœur de compétences désigne l’ensemble des savoirs, aptitudes et qualifications techniques transversales qui constitue la matrice des produits. - La compétitivité de l’entreprise dépend de sa capacité à construire un cœur de compétences

la concurrence se joue sur cinq grands leviers : le rapport coût-qualité, le temps, le savoir-faire, les barrières à l’entrée et la capacité financière. La clé de la performance est donc la capacité d’harmoniser entre ces cinq éléments. G. Hamel et C.K. Prahalad sont les premiers à remettre en cause l’approche classique en incitant sur le rôle de l’intention stratégique avec pour objectif la transformation des règles du jeu de l’environnement et la création de nouveaux espaces concurrentiels. L’approche

peuvent être : – conduites pas la lecture de l’environnement qu’en font les décideurs : le management stratégique doit alors viser à adapter l’organisation en conséquence ; – menées sur la base des compétences centrales internes identifiées (Hamel et Prahalad, 1990) et des capacités organisationnelles (Collis et Mongomery, 1997) à même de les mettre en œuvre efficacement. Diagnostic stratégique dépassé ? Le management stratégique doit permettre de valoriser ces compétences en les transformant