Hamel Et Prahalad

Christensen CR Andrews K Guth WD E T D E C I D E R « La pratique de la direction des entreprises » 1952 "A propos du management" 2000 Mickaël PORTER (1947-…) DOSSIER 2 ELABORER UNE STRATEGIE K.PRAHALAD (1941-2010) Gary HAMEL (1954-…) Edith PENROSE (1914-1996) Igor ANSOFF (1918-2002) «Mes années à la General Motors », 1967 Notion de contingence : il n'existe pas d'organisation idéale, l'efficacité est le résultat d'une adaptation permanente à des facteurs

l'entreprise sur ses marchés (Porter, 1980, 1985). Or il est aujourd'hui admis que l'origine de la réussite peut provenir d'une bonne gestion des compétences, d'une capacité à construire des savoirs uniques et non reproductibles par les concurrents (Prahalad et Hamel,1990). Les savoirs ne sont utiles qu'en étant bien coordonnés. La construction du savoir organisationnel et stratégique peut être modélisée sous la forme d'une trajectoire comme nous allons le montrer. Le modèle de la trajectoire présente l'intérêt

Cas de synthèse n°2 FRANCE CUISINE Analyse du contexte 1. En reprenant le concept de compétences fondamentales développé par Hamel et Prahalad, identifiez et analysez celles de l’entreprise France Cuisine. Point 2.2 Établir un diagnostic stratégique Les ressources stratégiques disponibles L’approche par les compétences fondamentales est une approche globale qui permet de comprendre quelles sont, dans l’entreprise, les sources d’un avantage concurrentiel durable. Une compétence clé (fondamentale)

Politiciens (agents de l’État) Managers et ingénieurs Facteurs externes Gouvernement Chance / Opportunité Chance Source : Auteur 3.2.4. L’approche fondée sur les ressources Plusieurs auteurs (Bartlett et Ghoshal, 1989 ; Doz et Prahalad, 1987 ; Hamel et Prahalad, 1989, 1990) considèrent la compétitivité comme une approche de la compétence. Ces auteurs soulignent l’importance des facteurs internes des entreprises pour leur succès concurrentiel comme la stratégie, les compétences et les capacités

son avantage concurrentiel » (Reix [1995]) • Guerre des talents (« War of talents ») La Firme évolutionniste dans le débat MBV / RBV: Resource Based View Market Based View Vision volontariste de la firme Vision déterministe de la firme Hamel et Prahalad: les « core competencies » Michael Porter: les 5 forces concurrentielles L’avantage concurrentiel repose sur les compétences L’avantage concurrentiel repose sur le positionnement Pour survivre, une entreprise doit développer des compétences

Gestion de la relation avec les sous-traitants et fournisseurs ou avec les clients, voire avec les partenaires Individuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-être. Certaines sont distinctives et/ou stratégiques : compétences fondamentales (Hamel & Prahalad, 1990) A stratégies comparables et conditions concurrentielles identiques 2 entreprises n’obtiennent pas les mêmes résultats 12 (c) Les facteurs-clés de succès   Un facteur-clé de succès dépend de l’environnement, c’est une

transversales : Relations efficaces avec ses partenairesamont : centres de recherche, université cela permet de stimuler sa R&D et sa capacité d’innovation en vue de créer des bio-médicaments « core competence » = cœur de compétence selon Prahalad et hamel  Selon ces auteurs, l’entreprise peut se définir comme « un portefeuille de compétences et de savoirs. » Rappel du cours :  Compétences distinctives : = compétences qui permettent de créer de la valeur pour le client + compétences qui sont

de différenciation Stratégie de partage ou Stratégie d’open source Tableau 1 : Des logiques d’action aux stratégies de droits de propriété Le premier facteur déterminant l’adoption d’une logique d’action est la vision stratégique (Hamel et Prahalad, 1995) de l’entreprise quant à l’avenir de son secteur : comment le secteur évoluera-t-il ? Quels seront les acteurs de la chaîne de valeur ? Comment sera répartie la valeur entre les participants à la chaîne de valeur ? Ainsi, l’accord Ericsson-Samsung

| | |domination par les coûts | |Décision stratégique |Hamel et Prahalad (Etats-Unis) | |différenciation | | |Stratégies de conquête du futur

concurrentiel » (Reix [1995]) • Guerre des talents (« War of talents ») La Firme évolutionniste dans le débat MBV / RBV: Resource Based View Market Based View Vision volontariste de la firme Vision déterministe de la firme Hamel et Prahalad: les « core competencies » Michael Porter: les 5 forces concurrentielles L’avantage concurrentiel repose sur les compétences L’avantage concurrentiel repose sur le positionnement Pour survivre, une entreprise doit développer