Hamel Et Prahalad

rappelons-nous, par exemple, la notion des stratégies génériques, la matrice d’analyse croissance/part de marché et la courbe d’expérience (créées par le Boston Consulting Group). Malgré ses limites dans le domaine général de la stratégie (Calori, 1998; Hamel et Prahalad, ________________________________ Copyright © 2003 – HEC Montréal. -2- Stratégie de PME : de la perspective traditionnelle aux approches descriptives axées sur le processus _____________________________________________________________________________________

immédiat de l’entreprise ou microenvironnement constitué par ses partenaires sur le marché. Pour mener à bien ce diagnostic, je vais utiliser les outils suivants: l’analyse de la chaîne de valeur de M. Porter et celle des compétences de G. Hamel et C. K. Prahalad de façon à cerner ses ressources et ses compétences. En termes de compétences, l’entreprise Gibert Joseph dispose d’une expérience de plus de 120 ans et d’une renommée unique. En termes de ressources, l’entreprise détient un entrepôt de

de l’environnement (diagnostic externe) -> opportunités et menaces et identification des FCS Diagnostic interne et indentification des forces et faiblesses  planification stratégique Stratégie construite (courant RBV : Barney, Penrose, Prahalad et Hamel) L’entreprise identifie sa « capacité stratégique » via l’analyse de ses ressources et compétences clés (core competencies) développe une offre en s’appuyant sur ses compétences clés. C. La stratégie est-elle délibérée ou émergente ?

peut constate que les entreprises vont chercher à les utiliser dans une logique stratégique afin d’obtenir un avantage concurrentiel par rapport à leurs concurrents. Cette approche peut ainsi être prolongée par Hamel et prahalad à travers le modèle du « cœur de compétences » (Hamel et Prahalad, 1990). Ils précisent que les entreprises ont intérêt à développer leur compétitivité en construisant un cœur de compétences, à coût inférieur et plus rapidement que ses concurrents. Ce cœur de compétences est

tangibles et intangibles de l’entreprise.Parmi celles-ci certaines sont jugées stratégiques du fait de la valeur client qu’elles confèrent et de l’exclusivité qu’elle offre à l’entreprise. Pour compléter cette analyse, Gary Hamel et Coimbatore Krishnao Prahalad s’appuie sur le concept de compétences distinctives (ou compétences clés, fondamentales). La compétence désigne la capacité à déployer des ressources (connaissances, savoir-faire, machines) pour atteindre un

concernent différents services et différentes entreprises. Compétences individuels : ce sont les compétences professionnelles liées au savoir, savoir faire et savoir être. Parmi ces compétences certaines sont qualifiées de fondamentale par HAMEL et PRAHALAD cœur de compétence. La compétence doit être robuste, c’est à dire difficilement imitable par les concurrents. Chapitre 4 : Les options stratégiques : Stratégie globale et stratégie de domaine Apres avoir procédé à l’inventaire de

actuelles Décision : Démarches stratégiques délibérées et/ou émergentes ? Nom de la matière 11 1. Stratégie : Initier une dynamique performante de focalisation des ressources . Théorie des compétences-cœur(clés) Core competence HAMEL et PRAHALAD - 1990 : MODELE IS/PC IS : Intention stratégique Logique proactive à la « conquête du futur » PC : Pôle de compétences Rassembler les compétences de base en pôle de compétences intégrées au métier de l’entreprise Ressources distinctives

entreprendre un diagnostic stratégique. Les années 80 ont été celles de l’analyse en termes de « chaîne de valeur » popularisée par Michael Porter (1985)5, lequel s’est inspiré directement des analyses économiques en termes de filières. Par la suite6, Hamel et Prahalad (1990)7 vont populariser les notions d’ « intention stratégique » (strategic intent) puis de « compétences distinctives » (core competencies). Cette success story est née principalement en réaction aux modèles précédents : la plupart des réussites

d'activité et leur taille, quatre entreprises sur cinq ont recours au planning stratégique, au benchmarking, à la définition de leurs compétences clés et celle de leur mission et de leur vision. » Les echos.fr « Pour les deux chercheurs (Hamel et Prahalad), devenus depuis gourous du management (comme on aime dire de l’autre côté de l’Atlantique), l’entreprise qui réussit n’est pas celle qui s’adapte le mieux à l’environnement soumis au jeu concurrentiel, mais celle qui a su se concentrer sur ses

connu sous le nom de SWOT/FFOM) de manière à en déduire les forces et faiblesses de l’entreprise ; – l’analyse de la chaîne de valeur de M. Porter et celle des compétences (fondamentales afin d’obtenir un avantage concurrentiel) de G. Hamel et C. K. Prahalad (Foucher 1re année ch 12 p 99) de façon à cerner l’organisation, ses ressources et ses compétences. |Forces de l’entreprise |Faiblesses de l’entreprise