Hamel Et Prahalad

tenir compte tant du parcours passé de l’individu, que de son plan de carrière. Cependant, une telle approche vient en contradiction avec la tendance naturelle des organisations à privilégier nettement les résultats à court terme. Justement, Hamel et Prahalad (1995) rappellent qu’une suite de perspectives à court terme ne crée pas une stratégie à long terme, car elle ne fait que préserver une perspective orientée sur l’immédiat. Les gestionnaires doivent donc être capables d’anticiper les habiletés

GUILBERT L., La fidélisation des commerciaux du secteur bancaire Papier de recherche ESC Amiens GUILBERT, L., LANCRY, A. (2007). L’analyse des activités de vie des cadres : l’intérêt de la triangulation des méthodes. Le Travail Humain, 70/4. HAMEL ET PRAHALAD, (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 79-91. HENDA S., FRONTEAU, A. (2006). La fidélisation des salariés : enjeu de performance des entreprises, Workhsop on Advances in Organizational Behavior and Human Resources

d'assemblage, de coordination, de synchronisation, de mise en oeuvre, d'adaptation spécifiques, il conduit alors à une combinaison originale difficile à imiter, source d'avantage concurrentiel (B. Lallé, 1999). On rejoint l'analyse de C.K. Prahalad et G. Hamel selon lesquels "à long terme, la compétitivité provient de la capacité à construire, à un coût plus faible et plus vite que les concurrents, les compétences de base qui donnent naissance aux produits nouveaux" (1990, p. 81). De compétence individuelle

évolutionniste   Adam Smith et la division du travail   Les axes de développement   Les ressources   Les compétences organisationnelles   Les capacités dynamiques   RH: Acquisition et perduration d’un AC Modèle de la compétence centrale (Hamel et Prahalad) Modèles de gestion des compétences: le rôle stratégique des RH ! B. RH et gestion des actions collectives   Influence de la fonction RH sur la stratégie   RH et connaissance   Les routines (opérationnelles, génériques et de recherche)

alors capables d’appliquer les mêmes méthodes de gestion … Elles ne sont pas indéfinies… 2. L’avantage concurrentiel fondé sur les ressources et les compétences Apparition de l’approche à la fin des années 80 (Wernerfelt, Barney et Wintern Hamel et Prahalad) Cette approche part, non de la configuration de l’environnement ou de la structure du secteur, mais des ressources et des compétences détenues par les entreprises. Idée fondamentale : l’entreprise la plus compétitive est celle qui possède

permet à l’entreprise d’atteindre la performance concurrentielle. Comme on a dit précédemment la concurrence est plus importante, les innovations sont de plus en plus rapides et exigences des clients sont de plus en plus importantes. Pour HAMEL et PRAHALAD l’entreprise qui réussit n’est pas celle qui s’adapte le mieux au jeu concurrentiel imposé par l’environnement (imprévisible), c’est celle qui se concentre sur ses ressources et compétences clés (« core competences »), qui sont stratégiques et

on distingue les ressources tangibles (équipements-ressources financières et humaines) et les ressources intangibles (réputation-image-savoirs- savoir-faire-ressources technologiques). ------------------------------------------------- HAMEL ET PRAHALAD A l’inverse de porter, pour eux, l’entreprise qui réussit n’est pas celle qui s’adapte le mieux à l’environnement soumis au jeu concurrentiel, mais celle qui a su se concentrer sur ses ressources (qui peuvent être humaines, technologiques

déréglementation amènent des entreprises à proposer des services couvrant plusieurs segments de marché ce qui tend à déplacer les frontières naturelles entre les entreprises mais également entre des secteurs d’activités traditionnellement bien délimités (Hamel, 2000). Nous constatons que cette affirmation est particulièrement exacte pour le secteur du courrier postal et de la messagerie. Auparavant, ce secteur était divisé en différents segments (courriers, messagerie, colis, cargo, etc.) desservis chacun

événements, porteurs de signification, quant à l’identité et aux objectifs généraux de l’entreprise. Le courant des stratégies de ressources apprécie également la notion de processus comme un facteur important du management organisationnel. Hamel et Prahalad (1989, 1993), ainsi que Senge (1990b), soulignent son rôle central dans l’obtention d’une position globale de leadership. De son côté, Mintzberg (1994) adopte l’idée d’un processus visionnaire qu’il définit comme la capacité, pour le manager

specificity is higher, the more vertical integration is expanded Example of the petroleum sector with some huge firms which control the entire value chain 15 2. The theoritical background The resource based view (Penrose, Wernerfelt, Hamel et Prahalad…): 4 empirical indicators of the potential of firm resources to generate sustained competitive advantage over rivals The resources could be tangible, immaterial or human Today, it could be very difficult to evaluate the real value of the firms