Hamel Et Prahalad

de la performance de l'organisation et de la réalisation des objectifs fixés. L'anticipation des innovations technologiques permet à l'entreprise de maintenir ou obtenir un avantage concurrentiel ; * les compétences distinctives G. Hamel et C. K. Prahalad montrent que parmi les compétences de l’entreprise, certaines sont distinctives (ou fondamentales). Pour identifier les compétences distinctives, les auteurs suggèrent d’effectuer trois tests : – elles permettent d’accéder à une grande variété

pensée stratégique à partir des années 1980 : Années 1980 : - Approche type « avantage concurrentiel-chaîne de valeur » (Porter) - Approche type « ressource-based (Barney et Wernelfelt) Années 1990-2000 : - Approche type « cœur de compétences » (Hamel et Prahalad) - Approche type « Capacités dynamiques » (Teece, Pisano et Shuen) 32 STRATEGIE AVANTAGE CONCURRENTIEL IDENTIFICATION DE COMPETENCES CLES CREATRICES DE VALEUR CHAÎNE DES ACTIVITES=CHAÎNE DE COMPETENCES SOURCES D’AVANTAGES DE COÛT

transversales : elles permettent à l’entreprise de gérer au mieux les processus internes (ex. : gestion de la qualité), mais aussi externes, c’est-à-dire ceux qui la relient à des partenaires extérieurs (ex. : fournisseurs, distributeurs). Selon G. Hamel et C. K. Prahalad, une fois l’identification des compétences distinctives effectuée, il s’agit pour l’entreprise de mettre en œuvre des moyens permettant de développer ces compétences pour croître. Pour eux, l’entreprise est comme un arbre : le tronc et les

les PC des utilisateurs et les serveurs Unix. Cela fournit la technologie/fiabilité éprouvée de Unix et des services TCP/IP aux utilisateurs ayant accès à Windows. Les principaux éléments de ce système sont écrits en COBOL MicroFocus. Selon Hamel et Prahalad, la mission d’EDS se résume à trois mots : mondialisation, informa- tionalisation et individualisation. La mondialisation renvoie à la capacité de se servir des techno- logies de l’information pour franchir les frontières géographiques, culturelles

moyens va-t-on concurrencer? Ahmed-Benmejdoub© 2012 , 10 Stratégie, maillon central de la chaîne fins-moyens de l’entreprise La mission: La mission ou dessein ou stratégie institutionnelle (Hammermesh) ou intention stratégique (Hamel et Prahalad) est définie comme: La raison d’être de l’entreprise L’affirmation de la vocation primordiale de l’entreprise . Ahmed-Benmejdoub© 2012 , Stratégie, maillon central de la chaîne fins-moyens de l’entreprise La mission:  Pour qui l’entreprise

apparaît notamment que la référence à la notion de règles est quasisystématique. Il est en effet assez commode de partir d’une métaphore ludique pour montrer que la stratégie ne peut pas seulement être un processus d’adaptation à l’environnement (Hamel, 1998) : la stratégie est également un « jeu » dans lequel il est possible de modifier ou de créer des règles. Si la règle peut être entrevue comme une notion fédératrice, il reste qu’elle mérite encore d’être étudiée. Tout d’abord, il semble important

de renouvellement et de changement. Elle n’utilise pas explicitement la notion de « vision », cependant, elle suggère la nécessité pour une entreprise d’anticiper l’avenir, en se fondant sur ses principales compétences fondamentales. C. K. Prahalad et G. Hamel [1995] quant à eux, portent une attention particulière à la notion de « dessein stratégique » qu’ils définissent comme le « rêve qui est capable de dynamiser une entreprise » et de fournir une « énergie intellectuelle et affective nécessaire

fondamentales d’un individu qui le conduisent à obtenir ou à améliorer sa performance au travail sur la base de critères précis > travaux de Spencer et Spencer (1993) Les compétences collectives pour une organisation ou un groupe de travail > Hamel et Prahalad (1990) – une compétence collective n’est pas réductrice à la simple addition de compétences individuelles. Ex : être capable de travailler en équipe, de partager des connaissances et savoir-faire… Le développement des structures autonomes, des

ensemble, pouvoir se compléter sont mes objectifs », « on est donneur d’ordre, on veut voir un district à la française, obtenir des synergies en matière de compétences ». La coopération peut être appréhendée comme un moyen d’élargir ses ressources (Hamel, 1989). Ainsi, les réseaux peuvent être considérés comme des « modes d’organisation endogènes par lesquels les firmes qui les composent coordonnent leurs activités en créant un environnement susceptible d’engendrer des externalités et des phénomènes

règles comptables et financières », Acting Finance, sur netpme.fr. Forget J., (2005), « Gestion budgétaire : Prévoir et contrôler les activités de l’entreprise », Edition d’Organisation, ISBN 2-7081-3251-2, Collections Les Mémentos Finance. Hamel G, Prahalad C.K., (1994), “Competing for the future”, Harvard Business School Press; trad. fse. La Conquête du Futur, InterEditions, 1995. Hoskisson R.E., Hitt M.A., (1988), « Strategic control systems and relative R&D investment in large multiproduct firms