Hamel Et Prahalad

l’entreprise avec leurs besoins et l’entreprise s’y adapte. L’approche volontariste est l’inverse comme chez Apple, c’est l’inverse. On part de l’entreprise elle-même et va influencer l’environnement. (Théorie des ressources et compétences : Hamel et Prahalad, à partir d’une compétence de base, on se diversifie). L’avantage doit être le plus durable possible. Rapport Meadows ou « Halte à la croissance ? » : Ce rapport a été lancé par le club de Rome en 1970 (groupe de réflexion avec des représentants

stratégie 1 La place et le rôle de la connaissance dans les organisations se manifestent dans différentes dimensions dont, par exemple, celle du management stratégique. Les compétences de la firme, les « core competencies » évoquées par G. HAMEL et CK PRAHALAD, les ressources internes de l’entreprise si on se réfère à B. WERNEFELT, « the ressource based view », peuvent conduire à la construction d’un avantage concurrentiel. Selon JM SAUSSOIS, se développe ainsi une « philosophie managériale » qui

2004). Plus qu’une contribution à de simples échanges d’information, le capital social agit finalement sur le développement de ressources stratégiques. A ce stade, on peut établir un lien avec la théorie fondée sur les ressources (Barney 1991 ; Prahalad et Hamel 1990) selon laquelle le rôle des ressources immatérielles, des compétences individuelles et collectives est prépondérant pour le développement et le maintien d’un avantage concurrentiel durable. Ces ressources et compétences générées en interne

clés : GRH administrative, GRH stratégique, Lien GRH/Stratégie, Performances, Configurations, PME. 2 Introduction L’influence positive de la GRH sur la compétitivité des entreprises est largement admise (Barney & Wright, 1998; de Geus, 1997; Hamel & Prahalad, 1994; Pfeffer, 1998). Cependant, les recherches empiriques relatives à cette question débouchent sur des résultats contradictoires (Becker & Gerhart, 1996). Une hypothèse souvent avancée pour justifier ces résultats repose sur le classement

les dirigeants vont être amenés à questionner le périmètre de leur métier afin de juger de la pertinence d’une telle opération. La concentration sur les activités à plus forte valeur ajoutée conduit à un recentrage sur les métiers de base (Prahalad et Hamel, 1990) et encourage les entreprises à externaliser un certain nombre d’activités. Les pays développés se focalisent sur la conception qui permet de se différencier ainsi que sur la distribution qui permet de garder le lien avec le client final

Cas de management AMAZON I- Analyse de la situation de l'entreprise 1. Identifiez les parties prenantes et présentez leurs intérêts respectifs. 2. Réalisez le diagnostic stratégique de l'entreprise AMAZON. 3. En vous référant aux travaux de HAMEL et PRAHALAD, identifiez la ou les compétences distinctives d'AMAZON. II- Identification des problèmes de management 4. Au regard des intérêts des parties prenantes, identifiez le problème de management. III- Analyse de solutions 5. Présentez la stratégie

Stratégie-GRH La GRH prend sa place aux côtés d’autres variables comme la stratégie : le modèle des « 7S » de McKinsey. 3- Années 90 : La GRH au cœur du raisonnement stratégique Le courant « Ressources Based View (RBV) » développé par Hamel et Prahalad en 1994 constitue le virage le plus marquant sur le chemin de l’intégration de la GRH à la stratégie. Ces auteurs montrent que la compétitivité de l’entreprise dépend de sa capacité à s’appuyer sur une combinaison réussie de ressources et de

- leur valeur pour les clients, la capacité des ress de l’entreprise a faire une différence par rapports au ressources des concurrents -Difficultés d’imitation par les concurrents et à leur non substituabilité S3 L’analyse des compétences. Hamel et Prahalad Définition : correspond à la manière de combiner les ressources pour leur donner de la valeur cela correspond donc a un savoir faire, la compétence s’acquière par la répétition, l’apprentissage et l’expérience. Parmi toutes les compétences

construction d’une organisation humaine efficace. C’était là un argument de poids en faveur de la théorie des ressources, à laquelle Wernerfelt (1984) a largement contribué et qui s’est par la suite enrichie de plusieurs contributions, dont celles de Prahalad et Hamel (1990), Barney (1991) Peteraf (1993), et Teece, Pisano et Shuen (1997), pour n’en mentionner que quelques-unes. Pour leur part, Wright, Dunford et Snell (2001) expliquent que les pratiques de GRH telles que recrutement, formation, participation

eu pour conséquences des résultats qui ont procuré au groupe les ressources l’autorisant lui permettant, par la suite, la poursuite de sa croissance, en particulier de manière externe, et l’acquisition de compétences distinctives (au sens de Prahalad et Hamel) dans le domaine de la création de produits hôtelier s, les nombreuses innovations ultérieures en la matière en attestent. 1.2 – Diversification, principalement par croissance externe (du milieu des années 70 au milieu des années 90) À partir