Hammer Et Champy

pertinente l’importance des processus dans la gestion de l’organisation (Porter, 1985 ; Lemaitre, 1989 ; IRR, 1994 ; Hammer et Champy, 1993). Par exemple, Hammer et Champy (1993) soulignent qu’« un processus opérationnel est une suite d’activités qui à partir d’une ou plusieurs entrées (inputs) produit un résultat (output) représentant une valeur pour un client » (Hammer et Champy, 1993, p.45) et, donc, que la parcellisation des tâches ne s’applique plus à une gestion efficace. En deuxième lieu

améliorer le système d’achat-fabrication-livraison d’une entreprise et l’élargit pour en faire un modèle général applicable à toutes les entreprises. Le modèle traite les problèmes opérationnels alors que le reengineering des processus opérationnels (Hammer et Champy 1993) traite Vol. 11 – N°2, 2003 les problèmes liés aux processus. Fine (1998) propose trois sortes de cartes : une première comprenant les entreprises (entreprise focale, fournisseur de pièces, fournisseur d’argile, etc.), une autre les technologies

d’innovation pour réduire la durée du cycle d’innovation. (ingénierie simultanée/processus séquentiel) Analyser l’entreprise l’organigramme classique grandes fonctions Quelques outils et pratiques: en cassant décomposé en le reengineering (Hammer et Champy): la reconception du travail. Le reengineering préconise de recommencer à zéro en reconfigurant l’organisation et en se débarrassant des principes Tayloriens de spécialisation horizontale et verticale du travail. L’organisation matricielle

des profits. On peut également envisager une réduction des champs d’intervention commercial afin de permettre une meilleure gestion du porte feuille d’activités. * Le réengineering des processus d’affaires : Nous devons cette idée à Hammer et Champy (1993), c’est un changement radical pour obtenir des gains spectaculaires en coût, service, qualité et rapidité. « Faire plus, avec moins ». Selon eux, superposer une nouvelle organisation à un vieux processus, c’est « comme verser dans des

multiples et variés. En plus, l’organisation peut difficilement être réduite à une seule variable (Ghertman, 1994). La description de la hiérarchie comme un lieu d’exercice du « fiat » ne correspond plus aux prescriptions du management moderne (Hammer et Champy, 1993 ; Ostroff et Smith, 1993) mais plutôt à celles de Fayol (1916). Toutefois, elle est nécessaire selon Williamson (1985) pour distinguer les formes de gouvernance discrètes que sont le marché, la hiérarchie et les formes hybrides. L’utilisation

management hérités de Taylor et Fayol. L'organisation "scientifique" du travail, le contrôle détaillé des tâches, le planning systématique de toutes les opérations commençaient à entrer au musée des techniques managériales. Le reengineering (Hammer et Champy 1990, Ghertman, 1994) en est une illustration frappante. L'intérêt des entreprises est basé sur trois remises en cause. La première concerne l''intégration verticale. Elle était souvent considérée auparavant comme la meilleure solution pour l'entreprise

flexibilité et en réactivité. Les caractéristiques principales de ces nouvelles structures concernent la réduction des niveaux hiérarchiques, une gestion plus transversale des activités sur la base de processus (notion de reengineering, M. Hammer et J. Champy), la redéfinition des frontières de l’entreprise avec le recours croissant à des stratégies d’externalisation et de partenariat (entreprise réseau). L’obsolescence accélérée des structures contraint les entreprises à changer pour s’adapter.

gagner en flexibilité et en réactivité. Les caractéristiques principales de ces nouvelles structures concernent la réduction des niveaux hiérarchiques, une gestion plus transversale des activités sur la base de processus (notion de reengineering, HAMMER et CHAMPY), la redéfinition des frontières de l’entreprise avec le recours croissant à des stratégies d’externalisation et de partenariat (entreprise réseau). L’obsolescence accélérée des structures contraint les entreprises à changer pour s’adapter

gagner en flexibilité et en réactivité. Les caractéristiques principales de ces nouvelles structures concernent la réduction des niveaux hiérarchiques, une gestion plus transversale des activités sur la base de processus (notion de reengineering, HAMMER et CHAMPY), la redéfinition des frontières de l’entreprise avec le recours croissant à des stratégies d’externalisation et de partenariat (entreprise réseau). L’obsolescence accélérée des structures contraint les entreprises à changer pour s’adapter.

changement, une approche stratégique pour l'entreprise en mutation, Stratégies d'entreprise, 1990. Champy J. Reengineering Management, HarperCollins Publishers, 1995. Chapman C. & Ward S. Project Risk Management : Processes, Techniques and Insights, Edition Wiley, 1997. Courtot E. La gestion des risques dans les projets, Edition Economica, 1998 Delafollie G. Analyse de la valeur, Hachette, 1991. Hammer M. & Champy S. Reengineering the Corporation, A manifesto for Business Revolution, Harper Business, 1993