Hammer Et Champy

évolutionniste et de la théorie de la contingence. La performance par le changement organisationnel dépasse des approches souvent positivistes et théoriques. Le changement par la performance semble être un des postulats du reengineering, courant fondé par Hammer et Champy. Les réorganisations permanentes seraient source d’une meilleure efficience et efficacité de l’organisation. Le fonctionnement des entreprises a pourtant fait de nets progrès et pourtant il persiste une situation d’aléa moral et d’asymétrie d’information

le « Gouvernement d’Entreprise » fait système avec l’autre innovation récente du capitalisme anglo-saxon : le « reengineering ». Produire plus hic et nunc, tel est le but de ces méthodes introduites l’an passé à la suite du livre de Michael Hammer et James Champy, le Reengineering (Dunod), qui s’est vendu à 1 million d’exemplaires, dont 200.000 au Japon. On lit : « La diminution du personnel due à la réorganisation des processus de gestion ne doit pas être de l’ordre de 15 % ou 20 % mais de 80 % à

contrainte du flux Au delà des seuls domaines industriels, les directions cherchent à présent à introduire également dans les bureaux la logique du flux. Le reengineering proposé par les américains James Champy et Mickael Hammer décrit cette mise en flux des cols blancs, suivant des méthodes révolutionnaires pour mettre en place de nouvelles structures, l’informatisation constituant un élément majeur dans cette voie. Elles se concrétise par l’apparition de groupes

d’un environnement devenu plus ouvert et plus incertain… Les caractéristiques principales de ces nouvelles structures concernent la réduction des niveaux hiérarchiques, une gestion plus transversale des activités sur la base de processus. M. HAMMER ET J. CHAMPY Le reengineering consiste à repenser d'une manière fondamentale la façon dont les processus de gestion sont organisés pour aboutir à des améliorations considérables en matière de coûts, de qualité et de rapidité. Il est nécessaire de modifier

de travail, in Manuel de Gestion, éditions Ellipses - Aupelf, 1999 EVRAERE C., Manager la flexibilité, Economica, 1997 GUÉRIN F., LAVILLE A., DURRAFOURG J., KERGUELEN A., Comprendre le travail pour le transformer, Editions de l'Anact 1992 HAMMER M., ET CHAMPY J., Le reengineering, Dunod, 1993 LASFARGUE Y., Technojolies, technofolies : comment réussir les changements technologiques ?, les éditions d'Organisation, 1988 Le Monde du travail (dir. J. KERGOAT, J. BOUET, H. JACOT, D. LINHART), Editions

permettre aux acteurs de s’approprier (individuellement et collectivement) le changement et d’en limiter les effets négatifs. Complément ( Un exemple de changement planifié : le reengineering Dans le chapitre 3, les travaux de Hammer et Champy sur le reengineering (ou reconfiguration des processus) ont été étudiés. Il s’agit d’« une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques

flexibilité et en réactivité. Les caractéristiques principales de ces nouvelles structures concernent la réduction des niveaux hiérarchiques, une gestion plus transversale des activités sur la base de processus (notion de reengineering, M. HAMMER et J. CHAMPY), la redéfinition des frontières de l’entreprise avec le recours croissant à des stratégies d’externalisation et de partenariat (entreprise réseau). L’obsolescence accélérée des structures contraint les entreprises à changer pour s’adapter

FABBE-COSTES (N.). – Actes des premières rencontres internationales de la recherche logistique. Université d’Aix-Marseille, 1995. GUILLAUME (J.P.). – La performance logistique : entretiens avec les meilleurs spécialistes du secteur. Nathan, 1993. HAMMER (M.) et CHAMPY (J.). – Le Reengeneering. Dunod, 1993. HOEKSTRA (S.) et ROMME (J.). – Integrated Logistics Structures : Developping Customer-Oriented Goods Flow, 1992. LAMBILLOTTE (D.). – La fonction logistique dans l’entreprise. Dunod, 1976. LAURENTIE. –

flexibilité et en réactivité. Les caractéristiques principales de ces nouvelles structures concernent la réduction des niveaux hiérarchiques, une gestion plus transversale des activités sur la base de processus (notion de reengineering, M. HAMMER et J. CHAMPY), la redéfinition des frontières de l’entreprise avec le recours croissant à des stratégies d’externalisation et de partenariat (entreprise réseau). L’obsolescence accélérée des structures contraint les entreprises à changer pour s’adapter.

have at least some sensible and desirable features, are abandoned before they could reasonably have been expected to bear fruit, in favour of the latest ‘ fad’ or panacea. Total quality management (TQM), Business process re-engineering (BPR, Hammer and Champy 1993), Management by objectives (MBO), ’ 70s style corporate planning all spring to mind. Considerable human and financial resources are committed to such approaches, and the cumulative impact of adopting the ‘ flavour of the month’ tends to