Hammer Et Champy

réaliser des objectifs qui dépassent les normes classiques de développement. Nous avons déjà abordé cette méthodologie en parlant du BPR, le Business Process Reengineering. Cette approche a été inventée vers 1990 par deux Américains : James Champy et Michael Hammer. Sans rentrer dans le détail, nous vous donnons quelques-unes de ces caractéristiques. D’abord nous sommes en face d’objectifs très ambitieux : • • • • améliorer la productivité de 15 à 25 % ; réduire les délais de 50 à 100 % ;

management hérités de Taylor et Fayol. L'organisation "scientifique" du travail, le contrôle détaillé des tâches, le planning systématique de toutes les opérations commencaient à entrer au musée des techniques managériales. Le reengineering (Hammer et Champy 1990, Ghertman, 1994) en est une illustration frappante. L'intérêt des entreprises est basé sur trois remises en cause. La première concerne l''intégration verticale. Elle était souvent considérée auparavant comme la meilleure solution pour

MICHAEL HAMMER • JAMES CHAMPY LE REENGINEERING Traduit de I'américain par Michel Le Seac'h DUNOD 2 L'édition originale de cet ouvrage a été publiée aux États-Unis par Harper Collins Publishers, Inc, New York, sous le titre Reengineering the Corporation : a Manifesto for Business Revolution. © 1993 by Michael Hammer et James Champy Ce pictogramme mérite une explication. Son objet est d'alerter le lecteur sur la menace que représente pour l'avenir de l'écrit, particulièrement

la motivation du personnel Se mobiliser autour de valeurs-clés Préserver une structure simple Allier souplesse et rigueur S'en tenir à ce que l'on sait faire. 14 « réengineering » ou reconfiguration est un concept inventé par Michael Hammer et de James Champy. Pour ces derniers, nombre d’entreprises fonctionnent sur des principes datant du 19ème siècle basés sur la division du travail, la recherche d’économies d’échelle, dans un marché de masse, où l’objectif est de produire plus. Or le contexte

Ingénierie des processus métiers 353 Bibliographie BURLTON R., Business Process Management: Profiting from Process, Sams 2001 CATTAN M., IDRISSI N. et KNOCKAERT P., Maîtriser les processus de l'entreprise, Editions d'organisation, 2003 CHAMPY J. et HAMMER M., Le reengineering : Réinventer l'entreprise pour une amélioration spectaculaire de ses performances, Dunod, 2003. DAVIS R., Business Process Modelling with Aris: A Practical Guide, Springer-Verlag London Ltd., 2001. DEBAUCHE B. et MEGARD

inefficaces…) et réaliser des actions d’optimisation permettant des gains significatifs en termes de délai, de qualité ou de coût et une meilleure réponse aux attentes des clients ». Les principaux partisans de la réingénierie étaient Michael Hammer et James Champy. Dans une série de livres comprenant « Reengineering the Corporation », « Reengineering Management », et « The Agenda », ils démontrent que trop de temps est perdu à passer les tâches d'un département à l'autre. Ils affirment qu'il est bien

de recherche et développement n’ont divisé leur délai de mise sur le marché de nouveaux produits qu’en améliorant la rapidité de circulation de l’information des acteurs entre eux. 98 © Éditions d’Organisation La cohésion Michael Hammer et James Champy citent dans leur livre le Réengineering (9) l’exemple de Kodak. Lorsque cette entreprise a vu arriver sur le marché les appareils photo jetables de son concurrent Fuji, elle s’est trouvée démunie, ne pouvant pas riposter à moins de soixante-dix

acception proposée par les normes ISO 9000 dans leur version 2000 : « Toute activité utilisant des ressources et gérée de manière à permettre la transformation d’éléments d’entrée en éléments de sortie peut être considérée comme un processus ». [Hammer et Champy, 1993] précisent qu’un processus doit être perçu comme un ensemble d’activités, orienté vers la production d’un résultat représentant une valeur pour le client. Le processus est donc ici vu comme une succession d’activités. La notion de valeur

acception proposée par les normes ISO 9000 dans leur version 2000 : « Toute activité utilisant des ressources et gérée de manière à permettre la transformation d’éléments d’entrée en éléments de sortie peut être considérée comme un processus ». [Hammer et Champy, 1993] précisent qu’un processus doit être perçu comme un ensemble d’activités, orienté vers la production d’un résultat représentant une valeur pour le client. Le processus est donc ici vu comme une succession d’activités. La notion de valeur

fonctions des personnels impliqués. « Les anciens intitulés ou descriptions de postes et d’organisation ne veulent plus rien dire. Motiver les gens et instaurer des liens de communication directs, voilà ce qui est important. » Comme le proclament Hammer et Champy dans leur ouvrage-culte et toujours d’actualité Le Reengineering, « services, divisions, groupes, etc., sont des artefacts d’une autre époque ». Ce qui compte dans une recherche d’Agilité au niveau le plus élevé de l’organisation, c’est de comprendre