Hammer Et Champy

projet ; il peut encadrer des intervenants qui ont un statut supérieur au sien. De même, chaque projet est unique et requiert un renouvellement des compétences et des moyens engagés. C. Le reengineering ou la reconfiguration des structures Hammer et Champy (1993) en donnent la définition suivante : « Repenser d’une manière fondamentale et radicale la façon dont les processus de gestion sont organisés pour aboutir à des améliorations considérables dans les mesures de performance que sont les

d’utilisateurs sont créés, des partenariats avec les SSII sont montés. En 1990, SAP est au quatrième rang mondial des producteurs de logiciels. Le système R/3 commercialisé en 1992 est adapté au monde du client/serveur. En 1993, le livre de Hammer et Champy lance la mode du re-engineering qui répond d’ailleurs à une nécessité : les entreprises s’étaient équipées d’applications non cohérentes et le besoin d’une réorganisation du système d’information se faisait sentir. Beaucoup d’entre elles estimeront

Thomas H. Davenport, The Fad That Forgot People [archive], 1996, où il constate When I wrote about "business process redesign" in 1990, I explicitly said that using it for cost reduction alone was not a sensible goal. And consultants Michael Hammer and James Champy, the two names most closely associated with reengineering, have insisted all along that layoffs shouldn't be the point. But the fact is, once out of the bottle, the reengineering genie quickly turned ugly. 5.↑ a et b Edward H. Bowman et

modes de fonctionnement pour tirer parti des nouvelles technologies. L'objectif était de permettre au personnel de prendre des décisions en élargissant son accès à l'information et en simplifiant les procédures administratives. Voir Michael Hammer et James Champy, Reengineering the Corporation (Harper Business, 1993). 3. Lorsqu'une institution s'informatise, il est crucial qu'elle dispose d'un personnel compétent, non seulement dans son service de système d'information, mais aussi dans le service de

stratégique » ® STALK, EVANS et SHULMAN Une compétence durable de l’entreprise repose sur la mise en cohérence de ses « capacité organisationnelles » et de ses « compétences métiers ». (Méta-stratégie = intelligence du groupe) 5.5/ Le reengineering ® HAMMER et CHAMPY Sur le BPR plutôt basé sur les technologie que sur les hommes, aussi appelé cost-reengineering (réduction des cout de production). 5.6/ Le « Profit Impact of Marketing Strategy » PIMS = Profit Imputable à une Mercatique Stratégique) Etude

flexibilité et en réactivité. Les caractéristiques principales de ces nouvelles structures concernent la réduction des niveaux hiérarchiques, une gestion plus transversale des activités sur la base de processus (notion de reengineering, M. Hammer et J. Champy), la redéfinition des frontières de l’entreprise avec le recours croissant à des stratégies d’externalisation et de partenariat (entreprise réseau). CHAPITRE 3 L’évolution des structures organisationnelles Faire évoluer la structure

stratégique (Stalk, Evans et Shulman). Une compétence durable de l’entreprise repose sur la mise en cohérence de ses « capacités organisationnelles » et de ses « compétences métiers ». (méta-stratégie=intelligence du groupe) 5)5. Le reengineering (Hammer et Champy sur le BPR) 5)6. « Le profit impact of marketing strategy » Ces différents concepts affirment l’importance d’une approche par les ressources et inversent la logique antérieure d’analyse qui tendait à considérer que l’entreprise devait s’ajuster

(organisation, administration, technique …). Remarque : le coaching est un moyen de permettre à chacun, sur la chaîne d’activité d’un processus, de développer au mieux ses capacités. 4 – La reconfiguration des processus Michael HAMMER et James CHAMPY (1993) ont introduit le concept de « reengineering » (reconfiguration ou « réingéniérie ») qui vise la réorganisation des ressources autour des processus de base de l’organisation. Le reengineering s’inscrit généralement dans un projet d’amélioration

façon dont les processus de gestion sont organisés pour aboutir à des améliorations considérables dans les mesures de performances que sont les coûts, la qualité, le service et la rapidité » Le reengineering a été développé par Michel Hammer en 1990 et par James Champy en partant de la satisfaction de leurs besoins actuels et futurs, des processus à la recherche des améliorations radicales de performance. Les sept facteurs clés de reengineering selon une importance décroissante sont : a- Engagement

améliorés en analysant localement les défauts apparaissant au cours de leur exécution [Davenport 1993]. - 54 - Chapitre 3 – La coordination dans un projet de bâtiment • Le ‘Business Process Reengineering’ (BPR) est une solution radicale [Hammer et Champy 1993] de redéfinition des processus en œuvre dans une entreprise. Cette méthode procède par l’identification de processus défaillants et le remplacement par d’autres processus radicalement différents. Après un engouement important au début des