Harvard Business School

il dvper ? (adapT notre structure en fct° de notre strat : si marché internat, créer filiales ? quelle autonomie leur donner ? etc) CORPORATE STRATEGY BUSINESS STRATEGY Légitimité: ê crédible // son envirtt Légitimité // aux cctrs, // à notre sit° territoriale (pt de vue éthique, moral, ecologique), // RH > que se passe t’il si plan social?) Culture: peut ê un é de perfce, peut aider au déploiement

qui composent une entreprise. Réussir à la formuler explicitement est donc un moyen d'établir un lien profond entre la société et ses membres. Selon une étude menée par John P. Kotter et James L. Heskett, deux chercheurs américains de Harvard Business School, la culture d’entreprise interfère sur les résultats à long terme. Ils prennent appui pour leur conclusion d’une étude basée sur des entreprises américaines. Celle-ci démontre, même si tous les analystes ne sont pas en accord avec les conclusions

Université de Rennes 1, IGR-IAE adresse: Institut de gestion de Rennes 11 rue Jean Macé CS 70803 - 35 708 Rennes Cedex 7 E-Mail: charles.ducrocq@univ-rennes1.fr, Yves LEVANT, Maître de Conférences GREMCO / LEM (UMR CNRS 8179) ISFEM, Lille Graduate School of Management adresse: IAE -Université des Sciences et Technologies de Lille 104, avenue du Peuple Belge - 59043 Lille Cedex - France Tel.: 33 (3) 20.12.24.82 - Fax.: 33 (3).20.12.34.00 E-Mail: yves.levant@univ-lille1.fr Résumé: Le TDABC est présenté

expectations” (Johnson et al, 2008). The creation of a sound strategic plan for a firm is of huge importance, as decisions and missions made at top management corporate level have contagion effects (Johnson et al, 2008) on decisions and missions made at the business and operational levels of the firm (Quinn lecture notes, 2010). Just as there are many paradigms in the area of strategy research, many different definitions of what strategy actually is also exist. However, I believe the one which I have referred

être réduit par suite du retrait de certains associés. www.coopdefrance.coop RESSO U RC E 7 La chaîne de valeur […] Le concept de chaîne de valeur a été popularisé par Michael E. Porter, profes- seur à la Harvard Business School, dans son livre L’avantage concurrentiel (1986). Il repose sur les trois principes suivants. a) Le secteur d’activité (ou « industrie ») est l’unité d’analyse pertinente pour formuler la stratégie de l’entreprise. b) Chaque

Capitalisation on the value of a brand name, The Free Press, New-York. Aaker J. (1997), Dimensions of brand personality, Journal of Marketing Research, Vol 34 (august), 347-357. Ambler T. (1996), How much of brand equity is explained by trust, London Business School Working Paper. Bagozzi R. P. (1995), Reflections on relationship marketing in consumer markets, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol 23 (4), 272-277. Bauer H., Grether M. et Leach M. (1999), Customer relations through the internet

de suivi de la performance, les écrits théoriques sur le sujet abondent cependant. La plupart de ces écrits utilisent comme fondement le modèle de tableau de bord prospectif (TBP) présenté par Kaplan et Norton dans un article publié dans Harvard Business Review (1992) et développé dans un ouvrage sur le sujet (1996). Essentiellement, ces auteurs présentent le TBP comme un outil servant à formuler la stratégie, à la communiquer, à fixer des objectifs, à mettre en cohérence les initiatives des

nécessaires pour augmenter la compétitivité varient selon le stade de développement économique du pays et les débouchés pour les exportateurs. Comme l’a remarqué Michael Porter, Directeur de l’Institut pour la stratégie et la compétitivité de la Harvard Business School, à propos du concept de l’avantage compétitif d’un pays: «La prospérité nationale se crée, elle ne s’hérite pas.» Comme se sont accordés à dire les participants au Forum exécutif 2002, dans le contexte mondial où le commerce se libéralise

implicite, au moyen (1) Voir notamment la synthèse effectuée par : MOINGEON, B., RAMANANTSOA, B. (1995). Comment rendre l'entreprise apprenante ?, L'Expansion Management Review, Septembre. (2) HAMEL, G., PRAHALAD, C.K. (1989). Strategic Intent, Harvard Business Review, vol.67 (3). Ce texte constitue un tournant important, marquant une véritable rupture, notamment par rapport à l'approche industrielle proposée par M. Porter durant les années quatre-vingt. 2 de construire et de défendre un avantage

matrice d'allocation de ressources au sein d'un portefeuille d'activités utilisée en stratégie d'entreprise. Elle concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs domaines d'activité stratégique: (DAS en français, SBU (Strategic Business Unit en anglais). Il s'agit donc d'un outil stratégique. Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer le portefeuille de produits de l'entreprise, mais ce n'est pas sa fonction initiale. [pic] Enjeux de la matrice BCG La