Harvard Business School

stratégies dont elles dérivent des principes simples applicables aux projets d'investissement. La hiérarchie des stratégies distingue la stratégie d'entreprise (corporate strategy), portant sur le choix des domaines d'activité ou "businesses", la stratégie par domaine (business strategy) qui recouvre l'ensemble des actions déterminant la position concurrentielle et la manière de l'acquérir dans une activité, et la stratégie fonctionnelle, applicable à une fonction spécifique particulièrement critique

années 1960 aux USA. Le plus connu est le modèle FFOM ( Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) ou SWOT en anglais ( Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), également appelé modèle LCAG (car proposé par quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969). Ce modèle est un outil de stratégie d’entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d’un domaine d’activité stratégique (DAS ). Le modèle LCAG offre un

strategy to understand the firms’ actions Strengthen the knowledge acquired throughout your curriculum (accounting, marketing, economics…) Improve your culture of business market Become aware of firms current transformations 2 1 Programme 1. 2. 3. 4. Introduction The strategic diagnosis An evolution of the economic and business environment The new strategies of firms 3 Introduction 1. 2. 3. What is the strategy ? A multiplicity of approaches The theoretical foundations

1 Les spécificités du marketing B to B 1.1  Des contextes business to business variés Loin de représenter un contexte homogène, le business to business recouvre en réalité des contextes très différents. Il est tout d’abord nécessaire de différencier les situations en fonction du type de client et de prestations délivrées, puis en fonction des différentes approches marketing, elles-mêmes définies en fonction du destinataire final. 1.1.1  Les trois types de marketing B to B • Le B to B

concentre en effet surtout sur les moyens et les opérations de transformations matérielles et informationnelles qui caractérisent les services [J. Gadrey 1996a, p.79]. Dès l’entrée des services sur la scène académique (cf. les articles dans la Harvard Business Review à la fin des années 70) l’objet central des propos concerne les processus du service. C’est à R.B. Chase [1978] que l’on doit ainsi la dichotomie entre « front » et « back office », reprise dernièrement de manière très fine par J. Téboul

diversité de disciplines ainsi que de la profondeur de chacune. Les contreparties de cette richesse disciplinaire 1 L'Expansion n°647 - 07/06/01, " La famille est l'avenir du capitalisme - Entretien avec Joachim SCHWASS, dirigeant du " Family Business Center " de l'IMD à Lausane ", par Isabelle MAS (07/06/01). 3 sont le manque de cohérence, les visions fragmentées, et l’absence d’un modèle décrivant et expliquant les spécificités de ces firmes, et leurs conséquences sur des notions centrales

1980)… (Sharma et Chrisman, 1999) permet de discerner trois composantes distinctes : le développement de nouvelles activités (diversification par croissance interne, développement de nouveaux produits ou nouveaux marchés, naissance d’un nouveau business au sein de l’activité normale de l’entreprise, etc.), la mise en œuvre de comportements innovants (initiatives spontanées d’employés pour entreprendre quelque chose de nouveau, hors toute demande hiérarchique, création et introduction de produits

Connaissances Arlit Chafiqi et Said El Moustafid............................................................................ 475 RESSOURCES INFORMATIONNELLES, PERFORMANCE ET GOUVERNANCE LES CONTRIBUTEURS AnjaliBAKHRU Chercheur, Open University Business School, Grande-Bretagne Sihem BEN MAHMOUD-JOUINI Professeur associé, HEC Paris, CRG Polytechnique Ecole Ahmed BOUNFOUR Professeur, Université Paris-Sud Il, Chercheur au PESOR Cécile BELMONDO Maitre de conférences, IAE de Lille Marcos CA VALCANTI

la théorie (Gioia, 1999). Si ces débats reposent en partie sur des logiques de légitimité académique et de reconnaissance institutionnelle (les promoteurs des approches « intégrées » appartiennent le plus souvent à la communauté des chercheurs en Business Ethics soucieux de faire intégrer leurs préoccupations en management stratégique, ses détracteurs se comptant plutôt dans le camp des financiers et des stratèges), ils renvoient aussi à des clivages et des débats plus profonds. 2.1.2. Les débats

: instrument de management des ressources humaines? 16e Conférence de l’AGRH – Paris Dauphine – 15 & 16 septembre 2005. 12. Friedman, M; 1962, Capitalism and Freedom, University Chicago Press 13. Friedman, M, 1970, The Social Responsibility of Business is to increase the Profit, New York 14. Times Magazine, 13 Sept, pp 32-33; p 122-126 15. Gomez Mejia L.R, Balkan D.K, Cardy R. L, Dimick D.E, 2000, Managing Human Resources, Prentice Hall Canada, Scarborough On. 16. Gond, J.P., Mullenbach-Servayre