Historique Du Benchmarking

croissante de cette fonction. Dans cette première partie, nous verrons quel est le contexte qui a induit le développement des Achats au sein de l’entreprise et qui l’a transformé en véritable centre de profit. Pour cela nous ferons un rappel historique en évoquant les principales transformations de l’économie depuis la fin de la seconde guerre mondiale jusqu’à nos jours. En parallèle nous verrons comment les dirigeants se sont adaptés à ce changement au travers des stratégies qu’ils ont

réalité, liberté et responsabilité), étudiant en particulier les décisions des dirigeants d’entreprise. Ses travaux portent également sur les rapports entre entreprise et société ainsi que la question du bonheur considérée dans une perspective historique. Il a participé à cet ouvrage à travers la rédaction initiale de l’actuel chapire 8. La rédaction de cet ouvrage, comme celle des précédentes éditions, a largement bénéficié de l’ensemble des travaux antérieurs des membres du Département Comptabilité-Contrôle

Deuxieme partie : La gestion budgetaire : cas marjane ................................. 21 Chapitre 3 : L’enseigne Marjane ....................................................................................... 22 Section 1 : Présentation et historique du holding ....................................................... 22 Section 2 : Marjane de Safi ................................................................................................... 27 Chapitre 4 : Analyse du système budgétaire

rapport aux objectifs fixés ? * Quelle est la relation du service clientèle avec d’autres départements concernés ? C/ Identification de solutions potentielles Il existe 4 étapes. * La première étape C’est la méthode d’étalonnage (BENCHMARKING) qui permet d’identifier les concurrents. * La seconde étape Elle consiste à préparer une matrice de position concurrentielle à deux dimensions : l’importance d’une variable et la performance relative de l’entreprise par rapport à son

influencent les modalités d’organisation des processus de l’entreprise. Si l’on dispose à leur égard de quelques idées, on attend toujours une théorie. La stratégie est-elle un de ces facteurs ? On n’en doute guère (Dent, 1990) depuis les travaux historiques de Chandler montrant les liens entre stratégie d’entreprise et structure, où l’on voit que la diversification conduit à dissocier les décisions stratégiques et opérationnelles ; d’où la fortune de cette interface, le contrôle de gestion. Quel aspect

négociation entre une Direction opérationnelle et son Groupe, traduit sur une période généralement d’un an, les ressources, les plans d’action, et les résultats attendus, en ligne avec les objectifs à moyen terme de l’organisation. » INSTITUT DU BENCHMARKING, Bonnes pratiques pour le processus « Élaboration du budget » « Le budget est l'expression chiffrée en valeurs monétaires de différentes hypothèses d'exploitation et d'investissements au cours de la période suivant celle en cours. » www.creation-transmission

secteur à ses FCS : Ex : la marque, la distribution, qualité, temps de réponse, rapidité, mode, diversité, faible coût du travail. L’entreprise dispose de 2 méthodes pour déterminer les FCS : 1) A partir de résultat d’analyse passé/empirique/historique. Quelle compare avec la mission et les objectifs qu’elle s’est fixés. PIMS: Profit Impact of Market Strategy 2) En ce concentrant sur les 3 C : Customer Compétition Corporation LE MODELES DES 5 FORCES Pour PORTER la stratégie consiste

peut décider de garder ou non des activités : externalisation des activités qui ont un coût plus important que la valeur qu'elle crée. 3)L'étalonnage L'étalonnage (ou benchmarking) : comparer la capacité stratégique d'une organisation avec différentes pratiques de références internes ou externes. → l'étalonnage historique : comparer les performances présentes de l'entreprise avec les performances passées. → L'étalonnage interne : on compare les performances de services différents, de deux

difficulté à mettre en place les indicateurs pertinents. Mesurer la performance intrinsèque impose une réflexion pour définir ce qu’on entend par performance et conduit à : _pratiquer des comparaisons entre des périodes déterminées ou des concurrents (benchmarking). _utiliser un ensemble stable d’indicateurs synthétiques avec une pondération et des caractéristiques quantifiables. Il convient de ne pas confondre : _les performances apparentes et les performances réelles. _les performances individuelles et

L’HORIZON 2025 2. L’état du développement humain au Maroc 2.1. UNE SITUATION DE DÉVELOPPEMENT HUMAIN QUI DEMEURE NON VIABLE 2.2. L’ÉTUDE COMPARATIVE DU DÉVELOPPEMENT HUMAIN AU MAROC ET DANS UN ÉCHANTILLON DE 14 PAYS 2.2.1. LA MÉTHODOLOGIE DU BENCHMARKING 2.2.2. LES PRINCIPAUX RÉSULTATS DE L’ANALYSE EN COMPOSANTES PRINCIPALES 2.2.3. QUELQUES EXPÉRIENCES INTERNATIONALES RÉUSSIES 30 31 32 32 35 39 2.3. LES TENDANCES LOURDES DU DÉVELOPPEMENT HUMAIN 2.3.1. DES PROGRÈS DE LA DÉMOCRATIE