Hofstede Suède

La Dimension de Masculinité/Féminité et ses Implications pour les Organisations dans une Perspective cross-nationale Geert Hofstede « Bonjour Mesdames, Messieurs. C’est un très grand plaisir d’être de retour ici, c’est un retour aux sources. Mes recherches sur les influences culturelles ont en effet commencé à Lausanne, dans les années 1971-73, où j’étais professeur à l’IMD. C’est à cette époque que j’ai commencé à dépouiller la banque de données de la société IBM, avec l’assistance d’un étudiant

évaluer l'impact de la culture nationale esur deux dimensions clés de l'orientation entrepreneuriale (OE): prise de risques et pro-activité. Huit hypothèses ont été développées en précisant les liens attendus entre les quatre dimensions culturelles Hofstede (1980) et le niveau de prise de risque et pro-activité dans les PME. Les résultats de cette étude indiquent que la culture nationale a une impact important et identifiable sur la volonté des organisations entrepreneuriales a s’engager dans la prise

distances culturelles LES TRAVAUX DE GEERT HOFSTEDE (LE PROJET HERMÈS) PLAN DE LA PRÉSENTATION Présentation de Gert Hofstede Contexte de l’étude (projet Hermès) Postulat de base (la convergence) Méthodologie de l’étude Résultats de l’étude Identification des 4 dimensions universelles de l’identité culturelle 1.- La distance hiérarchique 2.- Le contrôle de l’incertitude 3.- L’individualisme 4.- Les valeurs masculines-féminines GEERT HOFSTEDE Hollandais, 1928 Ingénieur en mécanique (Université

1023 Espagne 2303 4147 1200 Finlande 1003 588 1038 France 1200 1002 1821 Grande-Bretagne 1231 1484 1000 Grèce 1142 Irlande 1217 1000 1012 Irlande du Nord 312 304 1000 Italie 1348 2010 2000 Luxembourg 1211 Pays-Bas 1221 1017 1003 Portugal 1185 1000 Suède 954 1047 1015 Estonie 1008 1005 Hongrie 1464 999 1000 Lettonie 903 1013 Lituanie 1000 1018 Malte 1002 Pologne 938 1095 Slovaquie** (1396) 1331 Slovénie 1035 1006 Rép. Tchèque** (1396) 1908 Bulgarie 1034 1000 Roumanie 1103 1146 Espace économique européen

Sommaire Introduction : 2 Plan 3 I- Le management interculturel 4 a- Les 6 principes du management interculturel : 4 b- La diversité culturelle : 5 c- Le modèle de Geert Hofstede : 10 II-Présentation de la culture Scandinave 19 a- Spécificités de la Scandinavie 19 b- Modèle Economique Scandinave 21 c- Synthèse 36 Conclusion : 39 Bibliographie : 41 Introduction : Le développement des échanges et les processus d’internationalisation des entreprises, représentent

sociale (de 1,2 m à 3,6 m : pour les connaissances) La sphère publique (plus de 3,6 m : pour parler devant un public ou interpeller quelqu’un). Les variations de distances pour une même zone dépendent de la culture des personnes observées. III- Geert Hofstede Il a distingué 5 dimensions. a) Individualisme/collectivisme Individualisme : On valorise l’individu et sa liberté en dehors du groupe. Il y a une mise en valeur du rôle de chacun, de la prise de responsabilité et des initiatives individuelles (E

|Geert HOFSTEDE | |"VIVRE DANS UN MONDE MULTICULTUREL" | |Les éditions d'organisation. 1994. |   RESUME :  Parmi les approches du management interculturel, une des plus connues est due à Geert

pieds des sessions de formation de diplomates et de chefs d'entreprise US. A partir des '80s, il publie une série d'ouvrages, vite traduits. 1990 : « Le guide du comportement dans les affaires internationales Etats-Unis-France ». 1987 : Geert Hofstede (NL), qui travaillait sur ces questions depuis 20 ans, co-publie « Les différences culturelles dans le management ». Il entreprend un programme de recherches pour dresser un inventaires des particularités organisationnelles dans une 50aine de pays

des malentendus culturels contre-productifs qui risquent soit d’entraîner des coûts, soit de faire échouer des alliances ou tout autre projet de coopération entre eux. Comme l’ont déjà montré plusieurs auteurs (d’Iribarne 1989, 1998; Hofstede et Bollinger, 1987; Hofstede, 1991; Hickson et Pugh 1995), chaque groupe national génère ses propres représentations et pratiques en affaires et en gestion qu’il faut comprendre pour interagir avec succès avec des membres de ce groupe. Pour les Québécois, il s’agit

des malentendus culturels contre-productifs qui risquent soit d’entraîner des coûts, soit de faire échouer des alliances ou tout autre projet de coopération entre eux. Comme l’ont déjà montré plusieurs auteurs (d’Iribarne 1989, 1998; Hofstede et Bollinger, 1987; Hofstede, 1991; Hickson et Pugh 1995), chaque groupe national génère ses propres représentations et pratiques en affaires et en gestion qu’il faut comprendre pour interagir avec succès avec des membres de ce groupe. Pour les Québécois, il s’agit