Indicateur Controle Interne Du Cycle Achat Fournisseur

production : quantités produites, niveau de stock, Des ressources humaines : absentéisme, formation, Comptable : résultat mensuel, Financier : niveau de trésorerie, volume des en-cours. Chacun de ces tableaux regroupera l’ensemble des indicateurs pertinents de chaque service pour mesurer leurs objectifs et les piloter efficacement. Les objectifs du tableau de bord Connaître à tout instant la situation de l’entreprise Suivre l’atteinte des objectifs Suivre le déploiement stratégique

Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises Mémoire de fin d’études En option finance Sous le thème : Appréciation du contrôle interne Cycle Achats/ Fournisseurs Élaboré par : Mlle. ALAOUI Ilham Professeur encadrant M. MOUNTASSIR Tutrice de stage: Mme. SLAOUI Afafe Année universitaire: 2004- 2005 Mémoire de fin d’études Marjane Holding                       Tout  d’abord,  je  tiens  à  dédier  ce  mémoire  à  ma  mère   pour  lui  exprimer 

j’ai considéré que la démarche de l’approche des processus s’insère dans l’optimisation des processus logistiques, dans le cadre où ce mode d’analyse permet de les bien comprendre et de mesurer leur fonctionnement. Par la suite, j’ai traité les indicateurs et les outils logistiques permettant la mesure et le suivie de la performance des processus. L’optimisation qui est un outil qui assure la performance et l’efficacité des processus, et dont résulte une augmentation de taux de service, une diminution

FIABILISATION ET CERTIFICATION DES COMPTES DES ETABLISSEMENTS PUBLICS DE SANTE Contrôle interne comptable et financier (Ordonnateur et comptable) Cartographie type du cycle des achats d'exploitation Version novembre 2011 3. Cycle achats d'exploitation Intérêts Moratoires Général Commande Réception                 des        marchandise s Cas          particulier           achats          stockés Cartographie risques Achats V4déf nov11 .xls Réception                 des            factures Ordre                 

I Théorique :...................….................................................8 CHAPITRE I : L’AUDIT 8 CHAPITRE II : Audit des procédures du cycle trésorerie 10 CHAPITRE III : LE RISQUE D’INSOLVABILITER 18 CHAPITRE IV : Trésorerie 19 PARTIE II empirique:......................................................................24 CHAPITE I : Le cycle d’exploitation 24 CONCLUSION:................................................................................29 Introduction Le secteur de

l’entreprise. La capacité à prendre en compte les besoins de gestion, parfois sophistiqués, souvent complexes et pointus, l’adaptation au métier de l’entreprise, le respect des normes légales, qui évoluent en permanence, les ressources disponibles en interne pour la conduite du projet, la facilité de prise en main par les utilisateurs, la qualité du support après-vente, la capacité d’évolutivité de la solution en fonction du développement de l’entreprise et naturellement le montant du budget investi dans

de leur pouvoir de négociation – le maximum de biens ou de services pour le prix le plus faible possible. Cela vient nécessairement réduire le profit généré par l’organisation, sauf si elle est capable de répercuter ces baisses de prix sur ses fournisseurs ou si le rapport de force est à son avantage. Le pouvoir de négociation des clients et des distributeurs peut donc être considéré comme la deuxième force de la concurrence. • Le succès stratégique d’une organisation – et en particulier

Processus de conception * 2.2.4 Processus de production * 2.2.5 Processus de contrôle * 2.2.6 Processus logistique * 2.3 Les processus de support * 2.3.1 Processus documentation * 2.3.2 Processus de communication * 2.3.3 Processus infrastructures * 2.3.4 Processus ressources * 2.3.5 Processus moyens de contrôle et de mesure * 3) Cartographie des processus * 4) Optimisation des processus *

valeur ajoutée dans une chaîne plus globale Optimisation des flux Maîtrise des risques 7 Accord de service AC X 50-178 4.1.3 La communication Recommandations et bonnes pratiques Les actions de sensibilisation et de communication interne sur l’approche processus sont nécessaires avant le lancement de la démarche. Il convient que la communication soit adaptée en fonction des niveaux concernés de l’organisme. Auprès de la direction, il est essentiel d’expliquer la contribution et le

produits finis depuis la sortie des chaines de fabrication jusqu’au consommateur et qui dans quelque cas inclut le mouvement des matières premières depuis leur fournisseur jusqu’au début des chaines de fabrication. Ces activités incluent le transport des marchandises, l’entreposage, la manutention, l’emballage de protection, le contrôle des stocks, le choix des emplacements des usines et d’entrepôts, le traitement des commandes, les prévisions des marchés et le service offert aux clients »3.