Indicateur De Mesure De Concurrence

de la société et de son environnement, les principes suivants ont été dégagés : - L’entreprise n’a pas le potentiel suffisant pour poursuivre durablement une concurrence sur le prix des carburants. Il est donc préférable d’adopter une stratégie de différenciation, c'est-à-dire une stratégie visant à se distinguer de la concurrence en produisant une offre différenciée. - La société doit élargir son offre afin que la création de valeur ne provienne pas de la distribution des carburants mais

circonstance. Tous les documents nécessaires seront regroupés. Mesure des résultats commerciaux La mesure des résultats commerciaux repose sur des indicateurs spécifiques. Un indicateur est une donnée quantitative absolue ou relative judicieusement choisie pour caractériser un phénomène. Dans la présente démarche nous utiliserons : - les résultats commerciaux sur plusieurs années ( ventes, coûts, marges, situations par rapport à la concurrence, clientèle de l'entreprise, réalisation des objectifs) car

présentent souvent sous forme de ratios permettant d'évaluer les coûts, la qualité ou les délais Empruntés aux géomètres, ils désignent des repères servant de point de référence pour des comparaisons Les « benchmarks » sont des indicateurs de mesure qui permettent d'apprécier les performances d'une fonction, d’une activité ou d’un service par rapport à d'autres acteurs qui génèrent des performances supérieures Ils n'expliquent pas la cause des écarts. Ils sont donc incomplets

entreprise innovante, efficiente, réactive et qui évolue sûrement, constamment et durablement Une entreprise qui crée de la valeur tout en répondant aux exigences du marché avec une longueur d’avance Une entreprise qui a su mettre en place de bons indicateurs de performance pour établir des stratégies de développement gagnantes Une entreprise intelligente financièrement, sociétalement, environnementalement, technologiquement et qualitativement Une entreprise où règnent valeurs, motivation, compétences

marché extérieur à développer. Se poser les bonnes questions. I. Les critères de sélection 1) Quelles possibilités d’affaires ? 2) Quelle concurrence ? 3) Quelle accessibilité du marché ? 4) Quelle situation socio-économique du pays ? 5) Quelle sécurité des transactions ? 6) Quelle sécurité des investissements ? 1) Quelles possibilités d’affaires ? Indicateur clés : PIB par habitant en parité pouvoir d’achat (PPA) et en valeur nominale Ex : Si 15 000 en nominal et 25 000 PPA, le coût de la

couverture des salariés des compétences stratégiques Conditions de travail favorables Formation -Intéressement -Organisation 1.2. Le modèle ACTIONNAIRE Objectifs Mesures Cibles Initiatives PROCESSUS INTERNES Objectifs Mesures CLIENT Cibles Initiatives VISION ET STRATEGIE Objectifs Mesures APPRENTISSAGE Objectifs Mesures Cibles Initiatives Cibles Initiatives 2. Études de cas 2.1. Les stations MOBIL 2.2. Secteur hôtelier 2.3. Organisations non marchandes 2.4. Mecanic Sud Industries

l’automobile à évoluer et par conséquent pour ses sous-traitants. Historiquement, pour les équipementiers il y avait des grosses usines (très consommatrices de ROCE) qui livraient à plusieurs fabricants. Aujourd’hui cela est toujours le cas, mais la concurrence, l’augmentation des exigences des clients ainsi que l’accélération du progrès technologique a fait que l’innovation à augmenter son poids dans le facteur clé de succès. Par manque de temps, il est devenu plus difficile d’amortir ses coût R&D

Etat et croissance I Mesurer les richesses et son évolution. Croissance économique: Augmentation du PIB --> Augmentation des richesses produites par les entreprises pendant une année sur un territoire donné. Phénomène durable et irrégulier PIB: Mesure les richesses produites par les entreprises sur un territoire et une période donnée. Indicateur quantitatif. Trois modes de calcul du PIB: - PIB: EVAB + Impots sur la production

environnement, d’agir sur celui-ci et d’atteindre des objectifs stratégiques entraînant des changements importants au sein de l’organisation. Exemple : la création de nouvelles activités. Les techniques mises en œuvre seront celles de l’analyse de la concurrence, de l’analyse du secteur, de la recherche de parts de marché, etc. C. Le management opérationnel Le management opérationnel est celui du court terme, des opérations courantes. Il concerne la gestion de l’ensemble des processus propres à l’entreprise

de bord au sein de l’entreprise 2-1) Fonctions des différentes entités de l’entreprise 2-2) Etablissement du TBP 2-3) Utilisation et suivi du TBP 1) Cas pratique 2) Intérêts et limites du TBP CONCLUSION INTRODUCTION Pour mesurer et améliorer ses performances, il est indispensable pour l’entreprise d’intégrer une fonction en son sein ayant pour mission de s'assurer de la mise en œuvre de la stratégie d'entreprise adoptée et les moyens mis en œuvre sur le terrain. Il s’agit